管理者要運用好獎懲製度
德魯克認為，在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守規則，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
管理者要重視獎懲製度的運用，獎勵是為了激勵先進，懲罰則是為了鞭策後進。管理者不要僅僅把獎懲製度看做是管理員工的手段，而要看做一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹配，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。一旦喪失了公平的尺度，就會使不該獎的人得意忘形，使不該罰的人心灰意冷，而這對提高企業的整體績效極其不利。
劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛輕鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。
劉偉一門心思撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且確實取得了顯著成效。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。
年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。
而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地說：“你今年可真不錯，不像我這麼倒黴，薪水都加不了，幹來幹去還是3900元，什麼時候才有希望啊！”猛然間劉偉意識到，原來王明的底薪比他高900元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麼工資卻比他高這麼多呢？劉偉不僅感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺：我一直以為自己的工資不低了，應該好好幹，原來別人的工資都比我高。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。
有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工盡管被獎勵了卻產生被騙的感覺。這樣的獎懲製度怎麼會使員工認同企業的價值觀和文化呢？而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麼可能努力提高績效？其根本原因就在於該公司的獎懲製度缺乏標準，失去了公平，決策者和管理者應該引以為戒。
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產生一連串誤導作用。管理者在獎懲方麵的錯誤就如同是在汙染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書櫃。此事被公司發現後，車間主任礙於原來與其父親關係較好，便要求李華做一份檢討完事。後來，角鋼經常丟失的事件引起了主任的警覺，而且他發現偷盜的都是本車間員工。於是，他擬予以重罰整頓車間秩序。但待到實施時，人人都振振有詞：“為什麼不罰李華，反而處罰我們？”車間主任無言以對。該車間後來因經濟效益和材料浪費被企業通報批評。如果李華一開始就受到重罰，其他同事絕對會從中吸引教訓並引以為戒。