對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月1次，但評估指標較簡單，它隻對與其職相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執行者就是科長；而在分公司，執行者則是分公經理。但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而且各種績效評估的方法也會交叉或同時使用。另外，公司還會采取其他一些評估手段，比如“360度評估法”。
根據每月、每季、每半年及每年的績效評估結果，科龍各級管理層都會以正式的書麵報告來公布評估結果。在績效評估報告裏，結果與相應的獎懲舉措相伴隨。
對於團隊中表現最好的20％和最差的10％，則通過績效麵談的方式來溝通。通過績效麵談，使優秀者繼續保持其優秀的績效，並為其進一步發展提供指導；對於表現不佳的員工，進行提醒、分析、指導或警告。
對於那些績效表現變化顯著的員工，管理者也對其進行績效麵談，以便更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措。
一般而言，管理者在進行績效評估時，往往隻重視評估的部分，而忽視了指導的部分，實際上，績效評估具有2個重要職能：一是評估，即總結員工過去的表現，以作出具體的評價，決定是否應給予適當的報酬，例如調薪或是職務的升遷等；二是指導，針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與谘詢，例如，哪些地方需要改進，員工的專長有沒有獲得全麵發揮，員工未來在組織內的發展等。
企業隻有建立完善的評估體係，才能有效地提高企業的績效能力。我國很多企業都在積極探索各種評估方法，但也存在很多誤區。 1.誤區一：過度量化
量化管理是手段，手段是為了實現高績效。企業管理中的很多因素無法評估，比如軟性的價值觀、理念等。很多企業迷信於絕對的量化，反而失去了量化的意義。管理是對人的管理，完全的量化會把人物化、工具化，從而迷失管理的真正目的。管理是為了有效，而不是有效率。純粹的量化簡化了管理，卻扼殺了管理的靈魂。 2.誤區二：指標過細
企業的評估指標是為了使考評有所依據。企業職能部門利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體係，最終隻會導致企業的目標缺失、發散。繁複的指標會使企業迷失方向，在這種指標體係中工作，越是正確地做事，越會偏離企業目標。 3.誤區三：指標過全
缺少針對性的評估體係不如沒有指標。二八法則揭示：對事物總體結果起決定性影響的隻是少量的關鍵要素。管理者必須善於抓大放小，隻要抓住屬於關鍵的較少部分指標，就足以統攬全局。檢驗指標設計的水準，主要看指標是否提高了績效、是否有效。 4.誤區四：片麵重視財務指標
許多企業追求單一的財務指標，其實財務指標反映的隻是過去的結果，管理者更應麵向未來。利潤不是企業最重要的目標，客戶才是企業生存和發展的根本。對客戶資源進行有效管理才是績效管理的歸宿，任何一種高績效都必須通過客戶才能實現。
管理忠告：德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。