建立完善的績效評估體係
高績效必然涉及到責任、時間期限以及最終的成果評價。德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。
我們以通用公司和科龍公司為例，來分析如何進行績效評估。
通用公司有一套完善的績效評估體係，其中最重要的評估內容有4方麵。 1.過程評估與年終評估
評估是為了激勵員工，所以要及時給予信息反饋，員工表現好時要及時表揚，員工表現不好時要及時提醒。年終評估時，所有的評價都是根據平時的表現，這不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，結果自然水到渠成。 2.評估軟性因素
價值觀等軟性因素的評估也不好量化，通用公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的員工，首先被告知的是通用公司價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀對公司的重要意義。 3.評估結果密切聯係個人
評估的結果與員工的薪酬、培訓、晉升、工作調動等密切掛鉤，同時評估也是為了提高和完善員工自身素質。公司會盡可能滿足員工的願望。 4.360度評估
360度評估是為了有效促進管理者和員工評估自我發展、自我提高，作評價的是上級、下級、同事、客戶。由被評估者自己在這些人中各選擇幾個人來作評價，對於考核的結果由專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。在這種評估中，公司不用擔心員工因在選擇評估者時隻選擇與他關係好的人而導致評估結果的失真，因為這種評估是為了員工自我管理，是為了幫其發現自身的不足。
通用公司的評估方法側重過程和軟性因素，其評估的特點在於全麵提高管理者和員工的能力，追求評估的實用性。而科龍公司的評估方法則相對係統、具體。
科龍公司的績效評估采取自上而下的方式，分為3個層麵。 1.高層績效評估
其主要指季度考評。在每個季度結束後，各部部長（業務部門叫總監）都要填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有4部分：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述4部分內容一一作出自我評價，然後再由其直接領導（總裁或副總裁）對上述內容作出評價，最後由領導填寫評語。 2.中層績效評估
這是績效評估工作的重點和難點。不同的部門職責不同，而且涉及人數和範圍很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經理和業務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部協調考核。
各部門對科室或分公司進行績效評估的頻率大致是每月1次。而每季度、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。但各部門評估方法和評估指標差別很大。以市場研究部為例：
月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃對各個科室的各項工作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標逐項評分，最後根據評分數據產生每月、每季、每年的明星科室、金牌科長、需改進者（後進員工）。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件和模板自動執行，可以在任一時刻查詢任一科室和人員的績效動態。 3.基層績效評估