福布斯的員工都感覺到：在自己的職位上可以充分發揮想象力和創造力，可以自主地處理業務，完全不必擔心領導會對你指手畫腳。對此，雷·耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時，公司就給他高薪。當時，雷·耶夫納的任務是調整福布斯的LAl附屬機構，使該機構的（（LAI周報》重振雄風。布魯斯·福布斯給他的唯一指示是：“一切由你全權處理，我隻要你的結果。”
雷·耶夫納非常感激布魯斯·福布斯對自己的信任，工作熱情無比高漲。每天早上他和福布斯各部門主管輪流會談，談論各部門的進展狀況，決定哪些主管該和布魯斯·福布斯麵談。雷·耶夫納如是說：“那是我第一次感到自己掌握著權力。”他開始全麵改革，他讓手下有事直接向他彙報，而不必像以往那樣層層報告。6個月後，LAl果然重振雄風，雷·耶夫納也從此聲譽日隆。這一切都得益於布魯·福布斯的充分信任。
信任是相互的，你對下屬信任，也必然會換來下屬對你的信任。信任是管理者對下屬能力的肯定，也是對其工作的尊重。管理者的權力來自於其工作職位，是為了實現企業目標。因此，這種權力隻有讓肩負工作使命的人擁有並行使才合情合理。管理者充分授權於下屬，並且充分信任下屬，將心比心，才能充分調動下屬的工作積極性和熱情。任何人都需要別人的肯定，管理者敢於授權，也是對自我能力的肯定，這意味著管理者有能力掌控局麵。
管理者要學會授權，更重要的是要學會有效地授權，有效地授權是一項重要的管理技巧。為獲得最佳成效，管理者還應適當地監督被授權者，同時給予正麵的回饋。
高爾文是摩托羅拉創始人的孫子，在1997年他接任摩托羅拉的CE0時，就認為應該充分授權，讓高層主管自由發揮其能力。
然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是手機行業的領導者，但當時其市場占有率卻隻有13％，而勁敵諾基亞則達到35％。另外，其股票市值也縮水了72％。到2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損紀錄。
美國《商業周刊》當時給高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他的管理、產品、創新都得了C，對股東貢獻的分數則是D。而這一切，都是由於高爾文授權監督不到位，沒有掌握公司真正的經營現狀造成的。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的則全是如何平衡工作和生活等話題。
高爾文的授權並沒有錯，但授權不等於自由放任，更何況他對公司真正的狀態並不了解。摩托羅拉曾公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，但最終卻沒有達到目標。而更重要的是，內部員工幾個月前就知道該目標無法達到，隻有高爾文蒙在鼓裏。
直到2001年年初，高爾文才意識到問題的嚴重性，意識到摩托羅拉的輝煌可能就要斷送在他的手上。於是他解聘了首席運營官，進行組織重整，讓6個事業部直接向他報告。他也開始每周都和高層主管開會。
管理者不能使授權流於形式，更不能放任自流，授權的同時必須進行控權。沒有監督的權力不是合法的權力，沒有監督的授權不是有效的授權。成功的授權必須具備有效且反應迅速的管控係統，以此係統監督受任部屬及完成任務的進度。授權過程實際上是提升管理者自身及部屬能力的最好機會，你可借此激勵、評估各層次部屬的表現。
管理忠告：管理者不能使授權流於形式，更不能放任自流，授權的同時必須進行控權。沒有監督的權力不是合法的權力，沒有監督的授權不是有效的授權。