用管理取代專製
德魯克認為，如果沒有運轉正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主，專製將是唯一的宿命。專製用威懾取代了責任，用強製替代了自由。專製的問題在於管理者將一切都囊括在臃腫而低效率的官僚組織之內。這種組織資源利用率低，產品質量低下。所以，使我們的組織能夠獨立自主並且高效運轉，用獨立自治的組織管理代替專製，是使我們擺脫專製的唯一途徑。
德魯克的這一思想，立足企業內部的權力構成，對解決大企業的權力分配問題尤其有效，對於中小企業也非常有啟發意義。
在當今社會，企業應該獨立承擔責任和風險。這就取決於企業以什麼樣的形態存在，企業的管理機製和職權劃分是尤其關鍵的問題。在企業發展的特定階段，權力體係不同，管理方式也不同。對於創立不久、規模比較小的企業，企業的領導者對企業的作用尤其重要，一般在這種情況下，企業權力比較集中。當企業發展到一定階段後，規模擴大，機構增多，此時分權、授權就非常重要。
如果單純從資源配置效率來看，專製式的企業效率更高，但有效率不等於有效。所以，管理就應該使企業成為一個負責任的獨立組織，使其能夠有效地達到目標。很多企業把效率作為企業發展的中心問題，在管理上獨裁專製，結果導致“企業管理基本靠吼，項目管理基本靠湊，管理人才基本要走”。這種現狀反映出當前企業領導者管理水平的低下，也突出說明了企業家有效管理的重要性。
所以，卓有成效的管理者必須學會用管理取代專製。在企業組織結構逐漸扁平化的時代，企業的管理成本和溝通成本迅速提高。管理者如果還固守專製的管理方式，就會降低管理的有效性，從而降低企業的績效。管理者應該以積極的態度來麵對管理的挑戰，維護人的尊嚴和自由，實現人的發展和企業的發展的統一，從而終結專製時代。 管理者要學會授權
管理者要改變專製的管理方式，首先必須學會分權。分權指的是處理管理高層和基層的關係，其目的是發揮基層組織的主動性和創造性。通過把管理決策權分給下屬組織，一方麵能調動基層管理者的積極性和主動性，另一方麵也能使管理者集中精力應對少數關係到全局利益的決策問題。分權製是現代企業普遍遵循的管理規則，與企業的製度設計相關聯，此處不再贅述。
管理者要改變專製的管理方式，其次要學會授權。授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或在出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬實施的管理方式。諸葛亮一生英名，卻不善於授權，以致壯誌未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬親、過度勞累，結果積勞成疾，不治而亡。可見，勤勞與否並不是評價管理者能力高下的準則，高明的管理者一定要善於授權於人，用他人的智慧完成自己的工作。
三星集團是享譽世界的財團，其總裁李健熙深諳授權之道。
1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅縮小，分設出主管電子、機械、化學及金融保險的4個集團長，將權力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等7人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不意味著他權力的衰減。這7個人都是跟隨他多年、與他最親近的企業高管，他們一直在李健熙的授權下工作，對李健熙的想法知之甚詳。即使李健熙不在，他們也能夠作出與李健熙意見相差無幾的決定。
給下屬充分授權，並且使自己的目的充分實現，這一點，李健熙做得最好。
管理者必須學會授權，授權能使企業更有競爭力，死死抱住權力則會抱死企業。
授權的基礎是信任，很多領導者之所以不願意授權，就是因為不信任下屬。所以，決策者要學會授權，就要信任自己的下屬。充分信任是授權的前提條件，福布斯公司以信任為基石充分授權的管理機製非常典型。