管理好知識型員工
在當今的企業中，擁有某方麵專長的知識型員工越來越多，因此對知識型員工的管理問題也越來越突出。德魯克認為，首先，知識型員工自身就是管理者，我們不能以他們有沒有下屬來判斷，也不能以他們的工作數量來計量，更不能用成本來比較。知識型員工不同於傳統員工，他們的權威來自於知識的權威，這本身就是一種權力。
其次，對知識型員工的管理類似於一種營銷工作，意思就是你必須把知識型員工當做你的客戶來對待，必須站在他們的立場考慮問題。
再次，知識型員工的流動性比較強，其管理與發展更依賴於其自身。管理者更多的是要建立一種軟環境，激勵他們的鬥誌，滿足他們的精神需求，讓他們通過工作實現成就感。知識型員工比傳統員工有著更強烈的自我實現的欲望和衝動，所以對他們的任用、選拔就更需要進行管理創新。
按照馬斯洛的人的需求理論，人的需求可以分為5個層麵，其中自我實現的需要是比較高級的一種需求。作為管理者，對知識型員工要更多地理解和交流，沒有什麼比激勵他們的鬥誌、滿足他們的精神需要更重要的了。
惠普公司的人性化管理之道是知識型員工管理的典範。惠普公司的管理理念就是讓員工“笑著離開惠普”，他們通過長期的管理實踐，形成了一係列知識型員工的管理方法和管理機製。
惠普公司提倡讓員工主動去解決問題。他們認為，公司雇傭員工是為了解決問題，而不是為了讓管理者解決越來越多的問題。因此，高明的管理者會教會他的下屬如何解決問題，而不是替下屬解決問題。
有位曾在惠普公司工作過的中國員工回憶他的經曆時，講述了他的上司如何讓他學會自己解決問題的事例：
在我剛加入惠普公司時，有一次我遇到一個難題，一時不知所措，就去找經理。我陳述了事情的前因後果，就問他：“您看怎麼辦？”這在其他企業是很正常的一件事，但是我的上司並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎麼辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎麼辦，你怎麼把問題又推給我？”於是我說，自己想不出什麼好辦法，才來征求領導的意見。我的上司讓我回去好好想一想，等想出方法了再來找他。
我回去以後，心裏挺不舒服：惠普的人怎麼這樣呢？我找他幫忙，他二話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定很簡單，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我隻好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他陳述一遍。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答複後，他又說：“回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法。”我感到非常失望，怎麼這麼折騰人呢？
沒辦法，我隻好再回去仔細琢磨，結果還真的發現有更多的思路。當我拿著3個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我。聽我講完每一個解決方案的思路後，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以後，他對我說：“我隻是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什麼你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因。因為公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦。”