留住人才便留住希望
人才難得，得到人才便得到發展；人才難留，留住人才便留住希望。德魯克認為，確定切實可行的員工聘用製度是非常重要的。企業將給員工提供怎樣的發展舞台？企業將怎樣吸納並留住人才呢？這是任何一個管理者都必須深思和回答的問題。
通用公司就是一個為員工提供優良環境的公司。通用公司CE0韋爾奇前任瓊斯，在任期間曾2次被評為“當前美國企業界最具有影響力的人”。曾與韋爾奇一起被納入通用公司未來掌門人的其他5位候選人，後來也都分別出任吉梯電信、樂伯美用品、阿波羅電腦等大公司的總裁或CE0。據調查，在美國各大公司的CE0中，出自於通用公司的遠遠超過其他公司的人。
要吸納高質量人才，必須重視員工的薪酬，這是企業得人、留人的基本因素，所以很多公司為了覓得良才都不惜重金。
德國有一個本科生，發明了一種電子筆和輔助設備，可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片。該項發明公布於世後，立即引起了各國大企業的重視。美國一家企業聞訊後，立即派人前往德國找到這個本科生，並提出了優厚的聘用條件。日本一家公司也不甘示弱。雙方為此激烈競爭，所給的薪酬也越來越高。最後，美國人幹脆說，無論日本公司提出多少薪酬，我們都再乘以5！最終，該本科生帶著技術發明被聘請到美國公司。
要吸納和留住人才，就要為那些新手和年輕人提供更多的機會。這個世界並不缺少人才，而是缺少讓人才發揮效能的環境和機會。
聯想集團為那些肯努力、肯上進的年輕人提供了很多機會。聯想集團管理層的平均年齡隻有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……上任時都是30多歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不會被提拔。長江後浪推前浪，知識經濟時代的人才更多是年輕人，讓年輕人有機會脫穎而出是聯想成功的重要條件。
從1994年開始，每到新年度的3～4月間，聯想集團都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過不斷地調整和變革，聯想會給員工提供盡可能多的競爭機會。在工作中嶄露頭角的年輕人會脫穎而出，而那些故步自封、跟不上時代變化的人則會被淘汰。這就是聯想的賽馬理論：“在賽馬中識別好馬。”
企業的生命是由人才決定的，要吸引人才就必須讓人才看到企業的未來，要留住人才就必須讓人才有發展的機會。越是有競爭，越能激發人的創造力；越是有挑戰，越能激勵人的進取心。
人才不是完人，人才也必然會犯錯誤。善待犯錯誤的人才，就能留住人心，而一個企業有人氣、有人心，還愁沒有未來嗎？
IBM一位頗有前途的基層經理為了公司的發展進行一項風險投資時，使公司損失了1000多萬美元。總裁沃森將這名膽戰心驚的經理叫到辦公室。這位年輕人小心翼翼地說：“我估計您希望我辭職，對嗎？”
沃森卻回答說：“小夥子，不用緊張。我要感謝你為了IBM的發展敢於承擔風險，我們不過是替你交了1000多萬的學費而已。請相信，我絕不會將一位花了1000多萬美元才獲得此項經驗的人才放走，請留下來安心工作。”
看了這個故事，我們不禁拍案叫絕，漢森的留人方式真是技高一籌。錯誤已經犯了，損失已經造成，管理者即使暴跳如雷也已於事無補。倒不如逆向思維，做個順水人情，既可以安慰犯錯的員工，使其以後更忠誠於企業，又可以向所有人才表明態度：企業給每個人才提供發展的機遇，並且不怕他犯錯誤。
很多企業都擔心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的卻是人才能否和企業融為一體。如果人才抵觸企業的價值觀，這樣的人才要之何用？所以說，留人才，不要僅僅考慮薪酬，還要學會分析。
索尼公司認為：“一個人選擇去留主要從3個方麵考慮薪金福利是否與個人需要相適應，是否滿意他所從事的工作，是否有長遠發展的機會。”
惠普公司始終把招募和挽留頂尖人才作為公司的一項非常重要戰略來管理，並以此作為考評經理們業績的重要指標。
有句著名的廣告詞：“心有多大，舞台就有多大！”對企業而言，你為人才提供的舞台有多大，你的企業就能做多大！
管理忠告：人才難得，得到人才便得到發展；人才難留，留住人才便留住希望。德魯克認為，確定切實可行的員工聘用製度是非常重要的。