馬歇爾會同時考察幾個符合條件的人選。一個人的履曆和資曆是了解人的重要方式，但是履曆隻能說明他做過什麼，資曆隻能說明他做了多久。作為決策者，應該多考察幾個人，這樣就可以對比分析，有利於進一步確定你所需要的人。這一步就是尋找能滿足所界定的崗位要求的人。 3.發現候選人的長處
馬歇爾一般會考察候選人過去的績效記錄，從而找出他們各自的優勢。候選人不能勝任的事情並不重要，重要的是他們能做到的事情。通過優勢發掘，分析已經確定的工作任務能否發揮他們的長處，因為高績效是建立在候選人的優勢上的。
對於企業而言，考察候選人的經曆和績效是關鍵。因為除了身體素質之外，崗位條件要求的其他幾個方麵的內容都很難準確測定，所以，隻能通過他所承擔過的相同崗位或相近崗位工作經曆來判斷他是否具有該崗位所要求的能力。要完成一個工作任務，首先應具備相應的能力。所以，這一步實質是在考察候選人的能力。對於任何一個組織來說，可以建立人才庫，進行長期的人才戰略儲備和開發。對於企業內部有發展。有培養前景的員工，應該普遍建立開發檔案，明確他們做過什麼、做成過什麼、在什麼情況下做成的這3個問題，從而為日後的選人提供決策參考依據。 4.深入了解候選人
了解候選人的優勢後，決策者還必須深入了解他們的人品氣質、工作能力、行為方式、思維方式、人際溝通等。馬歇爾會和曾與候選人共事過的人一起討論，或者和候選人過去的上司閑談，這樣的交流往往能得到最可靠的消息。因為，從一個人的日常行為中往往可以看到一個人最基本的素質和能力，而這種通過交流所獲得的信息絕對比整潔的履曆所提供的要鮮活、真實得多。 5.確定候選人
一旦確定人選，馬歇爾會和他一起明確任務是什麼，並且讓他思考他應該怎麼去完成任務。之後，馬歇爾就會放手讓他們幹，並會對他們的工作提供大力的支持。例如，當艾森豪威爾在阿登戰役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，自己已下令五角大樓人員不得幹擾他指揮作戰；而當有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責地麵作戰時，馬歇爾給艾森豪威爾發去了新年賀電：“你幹得很好，繼續幹下去，狠狠打擊敵人。”
馬歇爾的用人方法本著一切從崗位的實際要求出發的原則，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、布雷德利這樣符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響、與人無爭地工作”的選人原則的人，也有像巴頓、史迪威這類“有聲有色、性急粗暴”的人。馬歇爾的用人以工作任務為起點，嚴格按照量人錄用的原則，使任務需要的能力與人的優勢充分結合起來。
管理忠告：用人的過程就是發揮優點、拋棄缺點的過程，這如同一把雙刃劍，不為所利即為所害。如果管理者不能發掘人的長處，並使其發揮作用，那麼他隻能受該人的弱點、短處、缺失的影響甚至製約了。