我們經常會發現這樣的情況：很多人在從事他並不擅長的工作，而他認為，既然這是領導安排的，那就必須做好，雖然他做得力不從心。這其實是在告誡決策者，必須讓合適的人在合適的崗位上工作。然而，很多因素會影響到人們的決策選擇。
有一位在公司初創時期就任秘書的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了公司董事長秘書的職位。而這完全是他所不能勝任的。因為他一直忠誠為公司服務，所以老板也不想讓他換個崗位。其實，這種我們通常習慣了的做法有很大的危害，因為他缺乏取得績效的能力，而這會損害公司的利益和發展；因為他無法勝任，而這會影響整個管理團隊的士氣和信譽。在這種情況下，決策者應該客觀地作出決定，即從公司的利益出發，把這個人從其職位上調開。
我們需要人性化的管理，但這不等同於講人情。一旦損害到企業的發展，任何人——包括老板——都必須離開。很多優秀的管理者在感覺到自己的能力欠缺時，會選擇馬上退出，以便讓新人充分發揮他們的能力。聯想集團的柳傳誌巔峰而退、蒙牛集團的牛根生功成身退都是鮮明的例子。所以管理者一旦認識到某人不適合某個職位，就必須馬上將其調離。而管理者自身不再適合組織發展的需要時，也必須有這種意識。
諸葛亮揮淚斬馬謖的故事婦孺皆知。他因錯用了馬謖，導致戰略要地街亭失守，蜀國從此走向衰敗，其根本原因就在於選用了不合適的人擔當大任。
諸葛亮曾自比古賢管仲、樂毅，自信十足。而馬謖“自幼飽讀兵書，熟諳戰法”，“器才過人，好論軍計”。由此諸葛亮對他刮目相看，“視謖猶子”，馬謖也視諸葛猶父。二人關係非同一般，導致諸葛亮對馬謖的認識不全麵。劉備對諸葛亮說，馬謖“言過其實，不可大用”。而諸葛亮不以為然，“以謖為參軍，每引見談論，自晝達夜”。
其實馬謖並非庸才。諸葛亮南征七擒孟獲時，馬謖曾向諸葛亮提出“攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵將為下”的戰略方針。諸葛亮歎曰：“幼常足知吾肺腑也。”馬謖也曾向諸葛亮獻反間計，離間諸葛亮的勁敵司馬懿和魏主曹睿的關係，導致司馬懿被貶下野。諸葛亮挺進中原之所以再無對手，“攻心計”、“反間計”功不可沒。守街亭時，馬謖請戰，並立下軍令狀，以“乞斬全家”的擔保來表明決心與信心。諸葛亮認為馬謖不是無能之輩，為保萬無一失，他令魏延、高翔襄助防守街亭。但諸葛亮的“失算”在於，他沒有看到馬謖缺乏作戰經曆，也沒有對受命時馬謖流露出的驕狂情緒予以注意，所以最終鑄成了大錯。
諸葛亮一葉障目，認不清馬謖言過其實、適合為良謀而難做良將的本質，犯下了用人不當的錯誤。因而他隻能一方麵嚴肅軍紀，揮淚斬馬謖，一方麵上表自貶謝罪了。
其實，作為決策者，最重要的是要了解部屬，選用合適的人做合適的事。人的個性千差萬別，做事風格也千變萬化，作為決策者，重要的是懂得發現員工的長處並合理地運用其長處。如果其所做的工作與其能力不匹配，則必會事倍功半，甚至折戟而歸。
管理忠告：管理的根本是人事決策，人事決策的核心是擇優，擇優的前提是確定人才選拔原則。德魯克認為，管理者進行人才選拔，必須重視基本的選拔原則。