人才選拔的基本原則
管理的根本是人事決策，人事決策的核心是擇優，擇優的前提是確定人才選拔原則。德魯克認為，管理者進行人才選拔，必須重視基本的選拔原則。他提出了5條原則，其中最重要的2條，一是決策者要對用人負責，二是要選用合適的人做合適的事。 決策者要對用人負責
通常，管理者的人事決策隻有1\/3是正確的，還有1\/3的人事決策完全失敗，剩下的1\/3則既沒有成功也沒有失敗。人事決策是人作出的，而人難免犯錯誤。即使最好的決策者，也有犯錯誤的可能；即使最有效的人事決策，也總有時過境遷、歸於無用的一天。因而，決策者必須對用人負責，尤其要對用人失當負責。
美國王安實驗研究公司的失敗，是用人不當的典型案例。
王安，美籍華人，1945年赴美，1951年他除了哈佛大學的學位和600美元積蓄之外，別無所有。但王安以驚人的魄力，在美國辦起了第一家華人經營的高技術公司——王安實驗研究公司。由於王安具有節製、適應力強、果斷、自信和社會責任感等品質，並且善於經營，所以他的公司迅速發展起來。王安的口號是“發現需求、滿足需求”，經過他的努力，他的事業蒸蒸日上，他本人也成為蜚聲世界的“電腦大王”。在王安壯年時期，有一批誌同道合者與他共圖大業，這是王安成功的一個重要原因。
知人善任使王安公司走向成功，而用人不當則使王安公司走向衰敗。雖然王安生活在市場經濟高度發展的美國，但他卻執意把公司大權交給大兒子王列，而不管他是否具備這種才能或者是否有這方麵的培養前途。1986年11月，36歲的王列被其父委任為公司總裁。此舉使數名追隨王安多年的老部屬憤然辭職，使公司管理層元氣大傷。王列的工作表現平庸，但由於王安的支持，加之王安健康狀況惡化，王列成為自然的接班人。這位公子第一次以代主席身份主持董事局會議時，根本就不知道公司發生了什麼事情。當時公司已出現財務危機，王列卻顧左右而言他，大談風馬牛不相及之事，令董事局對他信心大失。王列接班，使公司的財政狀況由不佳變為惡劣。
1988年7月王安住院手術後，經半月休養，坐著輪椅的他宣布讓王列辭職。此時公司在1987～1988年度的虧損額已達4.24億美元。1989年8月，病重的王安委任著名管理專家愛德華·米勒為公司總裁。米勒精於管理，有多宗使瀕臨破產公司起死回生的紀錄。但他對電腦行業認識不深，他認為王安公司仍能製造新產品，所以對前景抱有不切實際的幻想，並且未能及時調整經營戰略和解雇冗員。米勒雖然使王安公司的負債大幅減輕，但經營卻毫無起色，並終因其產品缺乏競爭力而出現利潤滑坡。名噪一時的王安公司最終隻得申請破產。
美國王安公司從一家小工廠發展成為擁有30多億美元資本、3萬多名員工、在國際上享有盛譽的生產全套電子計算機設備的跨國公司，最終卻不得不破產，其根源就在於決策者用人不當。決策者必須謹慎用人，必須為用人承擔責任。與此相類似，國內很多企業家族式、家長式、專製式的管理模式和決策方式都嚴重影響了人事決策的客觀性，為公司敗亡埋下了伏筆。所以，決策者必須勇於承擔用人責任，必須使合適的人在合適的崗位上工作。 選用合適的人最重要