人事決策是最根本的管理
知識經濟時代，人是企業最重要的資產，也是企業可持續發展最核心的生產力。鬆下幸之助認為，企業經營的基礎是人，“要造物先造人”。如果企業缺少人才，企業就沒有希望可言。可以毫不誇張地說，在競爭激烈的市場環境中，人才決定企業命運。因此，在一個組織中，任何決策都不會比人事決策更重要。德魯克認為，人事決策是最根本的管理，因為人決定了企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所產生的成果決定了整個企業的績效。
一個企業要具備非常高的績效能力，就必須作好有關人的各項決定。這些決定包括崗位安排、工資報酬、職位升降和解雇等。有關人的各項決定將向企業中的每一個成員表明管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。人事決策是涉及人的決策，不僅會影響到作決策的某些人或某個團隊，還會影響到所有的經理和管理者。人事決策水平的高低不僅決定了企業能否有序運轉，而且也決定了它存在的使命、價值觀以及目標的實現。
“選好一個廠長，就會搞好一個廠；選錯一個廠長，就會搞垮一個廠。”這既是常識，又是現實。然而正是這種常識和現實，使國內的很多企業家不敢分權授權，也使企業很難聚集到所需要的人才，他們甚至隻相信自己的親信和“嫡係部隊”。企業家的思維局限在這種層麵上，企業如何能做大做強呢？還有人認為：“找到可用的人實在太難”，“有能力而不忠誠，我不敢用”。說到底，人事決策解決的是組織的用人問題。而在用人問題上，絕不是簡單的分權授權問題，也絕不隻是人的能力和忠誠問題。
（1）人事決策是最根本的管理，其核心是如何選人、如何用人。要想用人，首先要重視人，要有愛才如命、求賢若渴的用人思想。
20世紀30年代中期，美國福特公司的一台電機發生故障。公司所有的技術人員都未能修好，隻好從別的公司請來一位名叫斯坦門茨的專家。他在電機房躺了3天，聽了3天，然後要了一架梯子，仔細觀察了一番。最後他在電機的某一部位用粉筆畫了一道線，並寫了一行字：“此處線圈多了16圈。”結果，把這16圈線拆除後，電機馬上運轉正常。福特很欣賞斯坦門茨的技藝，並希望他能到福特公司效力，但卻遭到了斯坦門茨的拒絕。他說：“我所在的公司對我很好，我不能見利忘義。”福特說：“那我把你所在的公司都買過來。”最後，福特用3000萬元買下了斯坦門茨所在的公司。
美國有一家公司，新主管在上任之前，老板總會先送給他們一個木質的俄羅斯套娃木偶玩具。這種玩具是由10個套娃組成，越往裏層套娃越小。當打開到最底層的套娃時，隻見裏麵留有一張紙條，上麵寫道：“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人，那麼我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是，如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人，那我們的公司就會變成巨人公司。”言下之意是作為管理者，必須重視人才，而不能壓製人才，要把重視人才作為第一重要工作。
（2）企業要用人，就必然要選人，要招聘人。然而很多進行人事決策的管理者並不真正懂得選人。很多人都自認為自己是優秀的管理者，當管理者以此為前提選人時，就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白，自己不是別人的評判者，不能憑自己的直覺和感悟來雇傭員工，必須建立一套考察和測試程序來選人。每個管理者都要清楚，個人的能力總是有限的，不能僅僅依靠個人的閱曆和見識來評判人才。因為每個人的行事方式和思維習慣都有局限性，我們固有的慣性思維容易對人形成成見，所以，選擇符合你“口味”的人，可能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上，必須采取謹慎、認真而又細致的態度。
（3）用人要用到位，要有利於提高企業的績效，因此，必須提高人事決策的有效性。德魯克多次強調，不能把有效和有效率混淆，有效強調的是結果，而有效率重視的是效率。對於企業的人事決策來說，效率並不重要，能不能有成果才是最迫切的。
國內很多企業在選人用人方麵需要汲取經驗教訓。海爾集團管理團隊很年輕，平均隻有26歲，但海爾集團在用人的過程中，卻很少出現大的失誤。海爾集團有自己一套選人、用人方法和標準，在海爾集團擔大梁的也並不都是名牌高校的高才生。太陽神集團喜歡用名牌大學的高才生，從高校到高位，但這卻是太陽神發展走彎路的一個重要原因。可見，用人不在於形式，而在於成果，在於有效性。
管理忠告：人事決策是最根本的管理，因為人決定了企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所產生的成果決定了整個企業的績效。