1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這40平方千米的土地。專家講：1平方千米的土地，七通一平需要3個億，40平方千米共需要120億。按照投入產出的規律，投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按1:1.3的比例，120億就要有156億的國民生產總值。當時，該市1年的國民生產總值才15個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出10個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麼一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在1993年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲劇宿命。
作為企業家，如果是不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非專業人士，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導致決策的隨意和混亂。他們所造成的一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。
管理忠告：任何一個層麵上的經理人每天都要參與製訂和執行關係到企業生死存亡的各類決策，決策是管理活動中最關鍵的一環。我國古代兵法上說：“用兵之妙，惟乎一念。”決策者能否把握這關鍵的“一念”呢？這就需要決策者認識決策、研究決策、整合決策、有效決策。