你會怎樣開始著手於找到一種新的體育運動的挑戰呢？你可以從一張白紙開始，寫下各種古怪的念頭。一個不同而又可能有效的方法是從一種現有的遊戲開始，看一看如果你一條一條地打破遊戲規則會發生什麼情況。足球比賽的一條規則是不能用手。正是大膽打破了這條規則才導致橄欖球比賽的出現。橄欖球比賽的一條規則是不能向前傳球。正是大膽打破了這條規則才導致美國足球比賽的出現。再拿網球比賽來試一試，如果場上有三個隊員會出現什麼情況呢？如果球不是被猛擊出線而是可以彈回來重新比賽會出現什麼情況呢？如果中間沒有網會出現什麼情況呢？如果沒有球拍會出現什麼情況呢？如果球不能彈起來會出現什麼情況呢（像羽毛球一樣）？你很快就會看到每條規則被打破後都會導致一項新的體育運動，其中一些與壁球、拍球遊戲、長曲棍球、羽毛球等相似。
與體育運動一樣，在企業中要開辦一項新的業務，經常更容易通過改變現有企業模式來實現，而不需要從頭開始設計一些東西。亞馬孫公司的傑夫·貝索斯通過運用互聯網而不是傳統的分銷渠道，打破了書刊行業的規則。理查德·布蘭遜的維爾京集團在多個行業使已經建立的企業模式感受到了壓力。零售連鎖店梅體小鋪的創立者安尼塔·羅德蒂克有意與這個行業內的專家們反著做，並且這項策略使她獲得了成功。規則是需要打破的。在體育運動中，裁判員會懲罰你，但是在企業中，市場擔任裁判員，它會獎勵通過創新來創造價值的規則打破者。
在20世紀80年代早期，如果你想在英國為汽車辦理保險，你就要到大街上去找一位保險經紀人，他會在各種表格上記下你所有的細節，然後把它們發給保險公司，取得報價。保險經紀人堅持認為他們會利用他們所有的技巧和經驗來為你取得一張好的保單。但是彼得·伍德做這項業務時采取了一種不同的視點。他完全忽略了保險經紀人。他的直線保險公司使用存有最新信息的計算機數據庫，通過話務員銀行即刻通過電話報出富有競爭力的價格。這就重寫了這個行業的規則，使直線保險公司發展成為英國最大的汽車保險公司。
彼得·伍德所做的一切隻是利用電話與數據庫技術——在當時，兩者中哪一項都不是特別新的技術——把它們按照一種創新的方法運用，從而找到一種新的而且更好的辦法來贏得顧客並為他們提供服務。把新的（或幾乎新的）技術運用於傳統的業務中，是在市場中實現創新以及繞過競爭者的馬其諾防線的典型方式。亞馬孫公司在使用互聯網來避開傳統的銷書渠道，實現向各地用戶銷售第一批書籍，然後銷售CD和其他商品的時候，它就做了一件類似的事情。
邁克爾·戴爾在1984年建立他的公司的時候隻有18歲。他的目標是要與統治個人計算機業務的強大的IBM、康柏一較高低。它們都通過零售商建立了完善的渠道，零售商持有它們的存貨，再把產品賣給他們的顧客。由於計算機仍然被看作是複雜的產品，當時尚未被改寫的規則是個人計算機通過零售商以標準機型進入銷售渠道，然後由零售商提供顧客所需要的幫助與支持。戴爾大膽地打破了這些規則。他沒有利用渠道，而是直接向最終用戶銷售。他允許用戶把包括磁盤容量和內存等在內的配置具體化。這些產品的質量都很好，因此他不需要現場服務工程師。而且，通過按照訂購進行製造，戴爾計算機公司可以降低存貨，這樣當競爭對手持有75天到100天的銷售存貨的時候，戴爾隻持有4天的存貨。在快速變化的個人計算機行業，這意味著成本更低，顧客能夠從最新的科技中受益。
打破規則的另一個例子是處於美國新聞紙行業的“美國今日”（USAToday）的故事。在它於1982年成立之前，首要報紙分析員約翰·莫頓拋棄了他對成功的期望：“自‘二戰’以來發行的大型報紙清單不隻是很短——它根本就不存在。”主要報紙主要在不同的地區發行，但是美國今日從第一天開始就麵向全國發行。通過使用彩色和圖片，以及刊登通俗文化、體育和娛樂方麵的短篇文章，這家印刷業的新貴戲劇般地爆發出來。它發現了一個新的讀者群體——商務旅行者，這些讀者想要在他們的早餐時間閱讀全國以及地方的主要新聞。它找到了贏得這些顧客的新途徑，即把旅館和飛機場作為目標。當美國今日從現有的巨頭如《華爾街日報》和《紐約時報》等手中奪取了大量的市場份額和廣告收入時，這些巨頭們也被迫增加彩色，降低枯燥程度，模仿這位年輕的挑戰者。