因此，薪資政策是企業管理者審時度勢的結果，決策正確，企業薪資機製就會充分發揮作用，運行就會通暢、高效。反之，決策失誤，管理就會受到影響，引起企業管理上一係列的困擾。
製定薪資計劃一個好的薪資計劃是企業薪資政策的具體化。所謂薪資計劃，就是企業預計要實施的員工薪資支付水平、支付結構及薪資管理重點等。企業在製定薪資計劃時，要通盤考慮，同時要把握一係列原則。
首先是與企業目標管理相協調的原則。在企業人事管理非規範化階段，員工的薪資管理也缺乏科學性。例如，一些企業不是根據企業自身發展的需要選擇工資製度和薪資標準，在很大程度上是模仿其他企業，事實上並不存在這樣一個對任何企業都適用的薪資模式。對此，一些企業明確提出，企業薪資計劃應該與企業的經營計劃相結合。例如，在工資支付水平上，很多企業都不再單純考慮與同行業工資率的攀比，而主要取決於三個要素的綜合考慮：
該水平是否能夠留住企業優秀人才；企業的支付能力：
該水平是否符合企業的發展目標。
其次是以增強企業競爭力為原則。工資是企業的成本支出，壓低工資有利於提高企業的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以企業既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業經營發展的工資計劃。任何工資計劃都不是固定的，必須在實施過程中根據需要隨時調整。
’調整薪資結構薪資結構是指企業員工間的各種薪資比例及其構成。主要包括：企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資與獎勵工資的調整，等等。
對薪資結構確定和調整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。公平付薪是企業管理的宗旨。要避免員工的報酬不是給得過多，就是給得過少的現象。給多了會造成不稱職的員工不努力工作；給少了會造成高素質的人才外流。同時對薪資結構的確定還必須與企業的人事結構相一致，如企業中高級員工占的比重較大，那這一塊的工資成本就高。
專題學習：愛立信的薪酬結構
愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學曆等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對於同一職務，如果有不同學曆的人擔任，他們之間薪金的差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司的做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他在來愛立信之前的工作經曆也算在內。
部分員工有股份。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩個部分，薪酬有固定和不固定兩塊內容；福利則包括保險、休假等內容。愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。有一些關鍵職員還會得到一定的期股權，期股權的受益者一般為“對公司起關鍵性作用的人”，而不是以職務高低論行賞。
工資圍著市場轉，獎金與業務目標“接軌”。在愛立信，公司業績與員工工資沒有特別的關係，但與員工的獎金有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60%，對於成績顯著的員工，還有其他補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：
職務提升，考核優秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20%。
愛立信每年要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有不到5%的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對於做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上的繼續工作。愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規定下限並非為了限製上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務可能會達到100%，而比較容易招聘的職務可能隻有40%的差異。
考核無虛言。每個工作有硬性指標以供考核，例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考‘核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什麼樣的目標：如單位時間內播出了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力調查通常通過一些第三方公司來做。