基本功49
薪資的決定因素
績效工資最常見的績效工資形式是年度獎金，它可能與公司的整個業績、下屬各經營單位的業績、管理者的個人業績或者三者的有機結合相關聯。此外這些公司還提供了比工資增長更多的獎金。利用獎金，除了可以激發員工創造更好的工作業績外，還有一個優點，就是這些獎金並不是加在底薪上，而像掛在樹上的蘋果，需要員工努力才能摘到。這種方式不僅可以限製固定費用增長，還使公司的業績獲得極大的改善。
技能工資員工工作對組織的價值。是以技能為基礎，或按知識水平來支付員工薪資，即根據員工所擁有的與工作相關的技能與知識水平來報償員工，而不是根據工作名稱來報償的一種工資係統。這種方法的目的在於鼓勵員工獲得額外的技能，這樣能夠增加他們對組織的價值，增強他們的競爭地位。由於中層管理工作的縮減和減少，員工幾乎沒有提升的機會，這樣就需要有提升和頭銜以外的其他因素來激勵員工。
資曆一名員工在一個企業、分支機構、部門或一項工作中的工作時間長度，稱為資曆。一般來說，資曆與工作經驗和技能成一定的正相關。管理層通常將業績看做是報酬變化的基礎，而工會則趨向於以資曆為基礎。他們認為資曆為工資增長提供了客觀、公正的基礎。
一個令人滿意的工作業績和資曆相結合的方案，能夠讓員工根據他們的資曆得到他們這一級別報酬的平均增長幅度。工人的工作業績處於中等水平時，就必須和工作業績掛起鉤來，這樣能讓績效優異者獲得他這一工資級別。
經驗如果將工作性質排除在外，經驗對於一個人工作能力的提高具有很大潛力。如果得到的是積極的經驗，則這一潛力就會成為現實的工作能力。基礎知識通常是獲得有效經驗前提條件，這與一個人開始學打網球、學習一門外語道理並無二致。當人們為其長期擔任領導職務而自豪時，隻有當他們的經驗被認為具有積極性時，才可能會證明他們的感覺是有道理的。但總的來說，經驗通常對於獲得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。
員工通常傾向於根據他們的經驗來得到報酬，如果經驗是積極的而且與工作相關，則這種認為是有根據的。
組織人員結構因素一些給員工個人的經濟報償內容忽略了他們所完成的特定工作或他們的生產效率。這些提供給全體員工報酬的僅僅因為他們都是組織中的其中一員而不是別的什麼原因。例如，一名普通員工，他所獲得的休假天數、職工集體人身保險、教育經費補貼與傑出工作者所獲得的金額是相同的。事實上，如果普通工人在公司的工作年限較長，則他（她）獲得的休假時間也相對較長。以組織成員為基礎的報酬主要目的在於穩定員工隊伍，求得員工對企業的認同。
我們還可以看出來，其次是企業本身決定薪資係統，表現如下：
企業做出的報酬決策的水平對工資產生影響。為了保證連續性，這些決策通常是由較高管理層做出。然而，由基層管理層來做支付決策也有其優勢，因為在該層次中可能存在關於員工業績的更好信息。當高層管理者缺乏和基層管理者的溝通和交流而做出決策時，決策錯誤的機率會增大。
在決策工資支付水平時，組織的支付能力是一個重要因素。
經營狀況較好公司，越趨向於提供高於平均報酬水平的工資。然而，經濟實力僅能確定它所能達到的最高支付能力。為了達到特定的支付水平，管理者必須考慮一些其它一些潛在的因素。
企業文化對個人薪資報酬產生重要的影響。企業經常製定一些正式或非正式的報酬政策用以確定在勞動力市場中它是一個工資水平領先者，還是一個工資水平居後者，或者它處在平均水平上。工資水平領先者是指那些比競爭對手支付較高工資和薪水的組織。這類組織往往能吸引高質量、高效率的員工，但公司既定的工作任務由較少的員工來完成，同時高質量、高效率員工聚集在一起，能對企業未來的發展起著推進作用，對企業組織的優化起到很大的作用。
現行工資率是大多數企業在某一特定領域或行業中向同種工作提供的平均工資水平。很多企業采取按現行工資率支付的政策。這種企業中的管理者認為，企業不必通過提高其產品或勞務價格就能雇到合格的人員，同時還能維持公司的競爭優勢。采用這種政策的企業可能忽視了雇傭更加熟練工人的可能性。但是，很多企業的一些工作往往隻需平均水平的員工。
另外，工作也決定薪資。