如果你不能控製環境，你就要適應環境。馬雲告誡有誌創業的朋友：麵對各種無法控製的變化，真正的創業者必須懂得用主動和樂觀的心態去擁抱變化！當然，變化往往是痛苦的，但機會卻往往在適應變化的痛苦中獲得！
馬雲說：
“阿裏巴巴幾乎每天要麵對各種各樣的挑戰和變化……我以前總是強迫自己去笑著麵對並立刻準備調整適應。而今天，我們不僅僅會樂觀地應對一切變化，而且還懂得了在事情變壞之前自己製造變化！”在變化中發展自己不僅是社會和企業的永恒法則，也是個人發展的法則。如果今天的你和五年前的你相比，除相貌、身材之外幾乎沒什麼好的改變，那這就是一種失敗、一種可怕的失敗。
2．冬天來了，春天還會遠嗎
犯了錯誤不要緊，關鍵是要敢於麵對，並找到應對措施。阿裏巴巴一路走來當然犯過錯誤，遇到過冬天，甚至差點倒閉，能挺過來，並不容易。
那是2000年的9月，馬雲突然宣布阿裏巴巴進入緊急狀態，那是過分追求國際化和過早實施海外擴張導致的失誤。
阿裏巴巴剛剛成立的時候，馬雲就給它定了一個策略：先在海外“做大”，再回國內“做強”。
他最初的設想就是讓阿裏巴巴在海外迅速成長起來，然後再回來發展中國的業務。因為中國企業出口的核心問題不是有多少供應商，而是有多少買家，是買家驅動了進出口的業務。
因此，在1999年的時候，馬雲給阿裏巴巴製定的策略是迅速打出去，在海外搶占市場，為亞洲的中小企業、為出口企業打開海外市場。很顯然，這個時候海外市場上用互聯網的商人已成規模，阿裏巴巴需要做的是讓自己的網址進入這些人的視線中，能讓他們天天點擊，從而用這個平台把亞洲的企業帶到歐洲和北美市場。阿裏巴巴的口號是，不管你們的企業在哪兒，你隻要學會上我的網站，我就能把你帶到美國，帶到歐洲去。
2000年，在高盛和軟銀的2500萬美金相繼到位後，馬雲的欲望開始有些膨脹了，他決心“大幹一場”。但是，劫難也悄悄地在萌芽。
馬雲總是說自己堅持到底就是勝利。誰也不懷疑他的管理智商和口才，但2000年的瘋狂擴張和斷腕之舉，的確使得資金原本充裕的阿裏巴巴差點一命嗚呼。
從這一年開始，阿裏巴巴開始了瘋狂的海外擴張之路。馬雲先是把阿裏巴巴的英文網站搬到了遠在大洋彼岸的美國矽穀，隨後把攤子一度鋪到了韓國、英國倫敦、中國香港。
當初，馬雲的想法是既然阿裏巴巴要做一家全球化的公司，就必須站到全球的製高點，先得學學人家是怎麼做的。在這樣的思路指引下，馬雲就把公司總部設在了香港，把研究中心設在美國矽穀，並且在韓國和歐洲成立了合資企業，隻是自己還棲身於西子湖畔。這樣，一個“跨國”公司的模型初步具備。
馬雲開始“廣招賢才”，他“不惜血本”邀請了多名在海外有優秀履曆的人才加盟阿裏巴巴。當時的矽穀，技術精英不缺，但網上交易需要的貿易人才卻很少。於是，馬雲又從紐約、舊金山大量引進商務、貿易方麵的精英，讓他們“空降”到矽穀上班。
我們可以看到，對於阿裏巴巴而言，馬雲犯了一個戰略性的失誤。從紐約、舊金山空降來矽穀上班的貿易人才，成本奇高。
“怎麼可能從全世界請人到矽穀工作？那是傻瓜才做的事！”
更可怕的是，當時納斯達克的“喪鍾”已經開始敲響，全球大片互聯網公司“關門大吉”。盡管泡沫不是一天之內就能破滅的，但是眼看著納斯達克的股指義無反顧地急速下跌，無論是華爾街的風險投資家們，還是中國的網絡公司經營者們，所有和．com有關係的人都意識到：互聯網泡沫的破滅已經近在咫尺。
一時之間，阿裏巴巴的矽穀研究中心處於風雨飄搖之中、而此時，阿裏巴巴卻在國外養了一支將近500人的隊伍。所有這一切的結果是阿裏巴巴的經營成本嚴重超支，再加上“內部聲音很雜”，如果不采取措施，“活著”的確都成問題。
這就是當時馬雲麵臨的處境，所以他用了“緊急”、“危機”等讓人聽了都毛骨悚然的詞語。
2000年9月11日，“西湖論劍”剛剛結束，馬雲立即回到公司。隨後，他召開了阿裏巴巴的高層會議，在這個後來被阿裏巴巴內部稱為“遵義會議”的會議上，馬雲宣布了一個震驚當時所有人的政策：阿裏巴巴進入危機狀態！當時，馬雲用了“一級緊急狀態”這樣的詞彙。一向笑容可掬的馬雲在那一瞬間變得極其嚴肅，他對他的高層團隊說，“我們要采取行動了”。
那麼，馬雲要采取什麼計劃和行動呢？其實，這個計劃就是阿裏巴巴曆史上著名的“B2C”計劃。當然，此“B2C”非彼“B2C”也，馬雲不是要做企業對個人的業務了。這裏的B2C是英文“BACK’TO CHINA”的簡稱，翻譯成中文就是——“回到中國”。
2000年12月18日，阿裏巴巴再次召開了全公司大會。在會t馬雲說：“阿裏巴巴要做什麼？做全球概念的B2B，改變全球700萬商人的生活方式。現在阿裏巴巴的發展遇到了很大問題：