所以對於這一點一定要看清楚，隻有看清楚以後，才能更好地尋找自己的應對策略，和他們保持好關係，不至於讓他們成為自己尋求更廣闊的發展空間和獲取更大成就的路上的牽絆。
同事不合作怎麼辦
在工作中，常常會遇到一些不願合作的同事，對於他們應該怎麼辦呢？
第一，要用實際行動幫助不合作的人消除不合作的原因。
1921年春，湖南學聯準備聯合工人組織勞工會，在“五一”勞動節舉行一次遊行示威。可是勞工會組織負責人黃愛與龐人銓由於受無政府主義思潮影響不願合作。毛澤東第一次去做他們的工作，他們態度強硬，說什麼也不同意毛澤東的觀點。他們隻主張經濟鬥爭，反對帶一絲一毫的政治色彩；他們不需要什麼政黨更不願和學生們一道去遊行。見此情景，毛澤東便以商討的口氣說：“正品兄，龍庵兄，今天我們就談到這裏。請你們再研究一下，不管是不是參加遊行，我們總是站在一條戰線上，以後倚重你們的地方還很多呢。”
兩天後，毛澤東得悉黃愛由於繼續組織工人罷工被反動政府逮捕了，他覺得這是一次好機會，便急忙找到氣憤之極的龐人銓說：“龍庵兄，這是一個沉痛的教訓，你們隻要經濟，不要政治，政府偏要來管你們，你說是不是？”此時龐人銓也顧不了這麼多，便問：“毛先生，怎樣才能救出正品先生呢？”毛澤東略微思考一下，便又用商量的口氣說：“我看這樣辦：一方麵，勞工會和學聯馬上派代表和省公署談判，也籲請當地紳士和社會名流幫他們講講話，要求釋放正品兄。另一方麵，要采取強硬態度，我主張‘五一’節舉行大示威，給政府一點壓力，迫使他們放人，你看這樣行不行？”龐人銓眨著紅紅的眼睛，沉痛地說：“好吧，事到如今，也隻好走這一步棋了。”
後來，政府迫於外界的壓力釋放了黃愛，毛澤東又馬上去看望他，深情地對他說：“正品兄，這件事是一個很深刻的教訓。工人階級要得到徹底解放，就要走俄國人的路，一定要奪取政權，沒有自己的政權，就逃脫不了資產者的剝削和壓迫，你看是不是這個理？”
後來，黃、龐二人完全拋棄了無政府主義，和毛澤東、柳直荀等一起，積極從事勞工運動。
黃、龐二人是不合作者，毛澤東是怎樣對待他們的呢？首先對他們進行耐心的教育，但教育沒有效果。於是毛澤東就等待機會，幫助營救黃愛脫險，用實際行動幫助二人消除了不合作的原因。無政府主義，結果他們由不合作成了合作得很好的夥伴，革命的戰友。
由此可見，要使不合作者轉變為合作者，不僅僅是一個說服的問題，而應該是一個實際行動問題，隻有在行動上幫助不合作者，才能使不合作者成為合作者。
第二，用巧妙的辦法說服對方，才會取得較好的效果。
有一次，美國著名工程師萊芬惠，想換裝一個新式的產量指數表，但他想到有一個工頭必定要反對。怎麼辦呢？萊芬惠想了許久，終於想出了一個辦法。萊芬惠是怎樣和這個工頭打交道的呢？萊芬惠說道：
有一天下午，我去找他，腋下夾著一個新式的指數表，手裏拿著一些要征求他意見的文件。當我們討論文件的有關問題時，我把那指數表從左腋換到右腋，又從右腋換到左腋，移換了好幾次，他終於開口了，“你拿的是什麼？”他問我。“哦，這個嗎？這不過是一個新的指數表。”我漫不經心答道。“讓我看一看。”他說。“哦，你不要看的。”我假裝要走的樣子，並這樣說：“這是給別的部門用的，你們部門用不到這種東西。”“但我很想看一看。”他又說。於是我又故意裝出一副勉強答應的樣子，將那指數表遞給他。當他審視的時候，我就隨便又非常詳盡地把這東西的效用講給他聽。他終於叫喊起來說：“我們部門用不到這東西嗎？哎呀！這正是我早就想要的東西！”
因此，當你遇到不合作的同事時，不妨運用以上兩種方法，效果是十分明顯的。
幫不了同事怎麼辦
一些比較不錯的同事或朋友托我們辦事時，我們為了保全自己的麵子，或為了給對方一個台階，往往對對方提出的一些要求，不加分析地加以接受。但不少事情並不是你想辦就能辦到的，有時受各種條件、能力的限製，一些事是很可能完不成的。因此，當同事或朋友提出托你辦事的要求時，你首先得考慮，這事你是否有能力辦成，如果辦不成，你就得老老實實地說，我不行。隨便誇下海口或礙於情麵都是於事無補的。
當然，拒絕別人的要求也的確是件不容易的事。日本一所“說話技巧大學”的一位教授說：“央求人固然是一件難事，而當別人央求你，你又不得不拒絕的時候，亦是叫人頭痛萬分的。因為，每一個人都有自尊心，希望得到別人的重視，同時我們也不希望別人不愉快，因則，也就難以說出拒絕之話了。”
的確，在承諾與拒絕兩者之間，承諾容易而拒絕困難，這是誰都有過的經驗。
有人來請托你一件事，這人必然有計劃而來，最低限度，他已準備好怎樣說。你這方麵，卻一點兒準備都沒有，所以，他可是穩占上風的。他請托的事，可為或不可為，或者是介乎兩者之間，你的答複是怎樣呢？許多人都會采取拖的手法。
但有些時候，許多人會作一種不自覺的承諾，所謂“不自覺的承諾”，就是“自己本來並未答允，但在別人看來，你已有了承諾”。這種現象，是由於每一個人都有怕“難為情”的心理，拒絕屬於難為情之類，能夠避免就更好。
但要記住，現在大多數人都喜歡“言出必行”的人，卻很少有人會用寬宏的尺度去諒解你不能履行某一件事的原因。
拿破侖說：“我從不輕易承諾，因為承諾會變成不可自拔的錯誤。”
有人會發此疑問：當我們在朋友麵前，被迫得“非答應不可”，而實際上明知這事不該答應時又怎麼辦？
人際關係學家告訴我們：“我們需要在聆聽別人陳述和請求完畢之後，輕輕搖搖頭，而態度並不強烈。”
輕輕搖搖頭，代表了否定，別人一看見你搖頭，知道你已拒絕，跟著你可以從容說出拒絕的理由，使別人易於接受你不能“遵辦”的苦衷，就不會對你記恨在心。
有許多事情常是這樣的，看來應該做，但一做起來很麻煩。比如你有一位好友做了保險經紀人，他向你說了一大堆買保險的好處，然後，他請你購買保險。你也明知此舉真有益處，但是，後來當你細心一想，如果照他的要求，你每月要付出的保險費，等於你收入的1\/3，而目前你的收入，也不過是僅可敷衍日常生活所需。而你一定明白這事兒很難辦到，你就不妨“輕輕地搖頭”，然後說出上述的理由。
有些人喜歡拖，或要人家跑幾次來聽他的最後答複，這都不是好的應酬之道，我們不是常常聽見這樣的怨言：“他不答應，早該對我說呀！”
這樣一來，你在別人眼裏就成了一個言而無信的偽君子。有時，出於難為情，對於別人提出的請求沒法一口回絕。在這種情況下，許願就要掌握分寸，應根據不同的具體情況采取不同的許願方式和方法。這裏有三種方法可資借鑒：
一是對把握性不大的事兒可采取彈性的許願。如果你對情況把握不是很大，就應把話說得靈活一點，使之有伸縮的餘地。例如，使用“盡力而為”、“盡最大努力”、“盡可能”等有較大靈活性的字眼。這種許願能給自己留下一定的回旋餘地，但一般會給對方留下疑慮，取得對方的信任的效果要差一些。
二是對時間跨度較大的事情，可采取延緩性的許願。有些事情，當時的情況認準了，可是由於時間長了，情況會發生變化。這時，你在許願中可采用延緩時間的辦法，即把實現許願結果的時間說長一點，給自己留下為實現許願創造條件的餘地。比如，有人要求老板給自己加薪，老板就可以這樣說：“要是年終結算，公司經濟效益好，我可以給你晉升一級工資。”用“年終結算”一語表示實現許願時間的延緩，顯得既留有餘地，又人情人理。
三是對不是自己所能獨立解決的問題，應采取隱含前提條件的許願。這就是說，如果你所作的承諾，自己不能單獨完成，還要謀求別人的幫助，那麼你在許願中可帶一定的限製詞語。
比如，你許諾幫助朋友或同事辦理家屬落戶的問題，這涉及到公安部門和國家有關政策，你不妨這樣說更恰當一點：“如果以後公安部門辦理農轉非戶口，而且你的條件又符合有關政策，我一定幫忙。”這裏就用“公安部門辦理”和“符合有關政策”對你許願的內容作了必要的限製，既見自己的誠意，又話語靈活，具有分寸，還向對方暗示了自己的難處(也要求人)。真是一石三鳥！
為人處事，應當講究言而有信，行而有果。因此，許願不可隨意為之，信口開河。明智者事先會充分地估計客觀條件，盡可能不做那些沒有把握的許願。
須知，許了的願，就應努力做到。千萬不可因一時事急，亂開“空頭支票”，愚弄對方。一旦自食其言，對方一定會特別惱火。
萬一因情況有變而沒實現自己的許願，也應向對方如實說明原因，並誠懇地道歉，以求得對方的原諒和理解。對於自己根本沒有能力辦到或不想辦的事情，最好及時地回絕。而且，拒絕並不是簡單地說一句：“那不行”，而是要講究藝術：即拒絕了對方的不適當要求，又不致傷害對方的自尊，也不損害彼此的關係。
三、讓下屬辦事的策略
收攬人心的技巧
1、寬以待人
俗話說：“大人不計小人過”、“宰相肚裏能撐船”。領導不僅要對下屬示以寵信，同時還要向他們顯示自己的大度，盡可能原諒下屬的小的過失，對於那些無關大局之事，不可同下屬錙銖必較。這是一種重要的籠絡手段。
漢文帝時，袁盎曾經做過吳王劉濞的丞相，他有一個從史與他的侍妄私通。袁盎知道後，並沒有將此事泄露出去。有人卻以此嚇唬從史，那個從史就畏罪逃跑了。袁盎知道消息後親自帶人將他追回來，將侍妾賜給了他，對他仍像過去那樣倚重。
做領導的具有這樣的胸懷，下屬當然願意盡心竭力為他做任何事。
2、讓下屬知道，你關心著他們
每個人都有自己的尊嚴，而領導對下屬的關心，對下屬投注感情，尤其是對下屬私事方麵的關懷與照顧，可以使他們的這種尊嚴得到滿足，甚至讓他們感激涕零，誓死效勞。
美國的著名總統羅斯福就善於使用這種方法。克萊斯勒汽車公司為羅斯福製造了一輛轎車，當汽車被送到白宮的時候，一位機械師也去了，並被介紹給羅斯福，這位機械師很怕羞，躲在人後沒有同羅斯福談話。羅斯福隻聽到一次他的名字，但他們離開時，羅斯福卻找到這位機械師，與他握手，叫他的名字，並謝謝他到華盛頓來。
如果領導者認為下屬為自己工作，為自己辦事理所當然，而不去融洽關係，隻是一味地命令、要求，那他的事業發展可能就會產生阻力。這一點作為領導者應該記取。
3、巧用暗示
有些領導喜歡擺架子，任何事情都用命令的方式去指使下屬，殊不知，其實有一些事情是不適宜用命令去解決的，而用暗示的方法則更能達到滿意的效果。
有一位上司，他的妻子打來電話，說女兒很想晚上去看一場音樂會，而他此時卻無法抽身去買票。恰好秘書小麗送文件過來。“小麗，聽說你對音樂很內行是嗎？”“哪裏，不過是我的業餘愛好罷了。”“大明音樂廳今天晚上有一場貝多芬音樂會知道嗎？”“是嗎？那太好了，經理，咱們一起去吧！”“好啊，順便多買兩張票，我讓我愛人和女兒也去湊湊熱鬧。”“好，經理，我請客！”
但是，如果那位經理用命令的口氣，叫小麗去買音樂票並陪他聽音樂，小麗也可能去買，然而效果可就相差十萬八千裏啦。
所以，巧用暗示，關鍵是個巧字，你要看對象、看時機、看場合，巧妙運用，而不是在任何情況下、任何時候、對任何人都適用。
4、我惟一可依靠的財產就是———你們
在美國的曆史上，有一位鞋匠的兒子後來成為美國偉大的總統，他就是林肯。在他當選總統的那一刻，整個參議院的議員都感到尷尬。因為美國的參議員大部分都出身於名門望族，自認為是上流、優越的人，他們從未料到要麵對的總統是一個卑微的鞋匠的兒子。
但是，林肯卻從強大的競爭勢力中脫穎而出，贏得了廣大人民的信賴，這除了他具有卓越的才能外，與他從平民中來，走平民路線，把自己融於廣大百姓之中的平民意識是分不開的。
當林肯站在演講台上時，有人問他有多少財產。人們期待的答案當然是多少萬美元、多少畝田地，然而林肯卻扳著手指這樣答：
“我有一位妻子和一個兒子，都是無價之寶。此外，租了三間辦公室，室內有一張桌子、三把椅子，牆角還有一個大書架，架上的書值得每人一讀。我本人又高又瘦，臉蛋很長，不會發福。我實在沒有什麼依靠的，惟一可依靠的財產就是———你們。”
“惟一可依靠的財產就是———你們”，這正是林肯取得民心的有效的法寶。
這話也應該成為所有領導者調動群眾力量、建樹自己事業的武器。這是調動下屬盡心竭力為其工作的最好方法。
一般來說，作為領導或上司，下屬對你所說的話是會去琢磨含義的，所以，隻要你運用得當，必能收到意想不到的奇效，使下屬既為你辦好了事，又心情舒暢。
提升是最有效的獎勵
提升，是對員工卓越表現最具體、最有價值的肯定方式和獎勵方式，提升得當，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊和積極向上的企業精神，激勵全體員工的士氣。因此，領導在決定提升員工時，要做最周詳的考慮，以確保合適的人選。提升還應講求原則，不能憑個人的喜好而濫用領導大權。
什麼是提升依據呢？下屬過去工作業績的好壞，這是最重要的提升依據，其餘條件全是次要的。因為一個人在前一工作崗位上表現的好壞，是可以用來預測他將來表現的指標。切忌根據個人的個性、你是否喜歡他的性格作為提升他的依據。提升不是利用他的個性，而是為了發揮他的才能。這也是最公正的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能堵住後門，讓眾多“條子”失效，避免陷於員工間的勾心鬥角。
這個道理雖然簡單明了，可是許多人往往做不到，主要是因為跟著感覺走，被表麵現象所欺騙，以致失去了判斷力。很多時候，提升一個員工往往是因為他同主管脾氣相投，主管喜歡他的性格。比如主管是快刀斬亂麻的人，他就願意提升那些幹脆利落的員工；主管是個十分穩當、凡事慢三拍的人，就樂意提升性格小心、謹慎萬分的員工；主管是個心直口快的人，他就不提升那些說話婉轉、講策略的人；主管是愛出風頭、講排場、好麵子的人，就不喜歡那些踏實、“迂”的人。另外還有一點，主管普遍喜歡提升性格溫順、老實聽話的員工，對性格倔強、獨立意識較強的員工不感興趣。其實，這樣提升的結果，很可能用人失當。被提升者很聽話，投主管脾氣，也“精明強幹”，工作卻搞不上去，而且浪費了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才實學的人卻報效無門。
因此，主管在提升下屬時，千萬要記住：不管你喜歡他的個性也好，不喜歡也好；也不管他個性乖戾、孤僻也好，溫順柔和也好，都不必過多地考慮，要把注意力集中在他們以前的工作業績上，誰的工作業績好，誰就是提升的候選人。
給下屬改正的機會
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美孚石油公司有一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，致使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。而有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，自己認了錯，上司還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是，飛行時剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。
不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。以胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這—教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔的話倒讓你們彼此成了對立麵，下屬犯錯誤決不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他們給他們改正或證明自己的機會，而不是一棒子打死。