領導在工作中，不免有生氣發怒之時。發怒，足以顯示領導的威嚴和權勢，對下屬形成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的領導在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後安撫的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。
在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是在原則問題上或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。當領導人確實是為下屬著想，而下屬又固執不從時，領導發多大火，下屬也會理解。
但是，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就達不到說服的目的了。而應注意留下感情補償的餘地。領導人話一出口，一言九鼎，特別是在大庭廣眾之下，應一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當當眾揭短，傷人之心，以免導致事後難以挽回。
發火應當虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能製止其錯誤行為，又能顯示出領導人具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行。使對方不能翻臉又不敢輕視，使其內心有所顧慮———假如上司認真起來怎麼辦？
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發起火就叫人服氣，長此以往，領導者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，領導應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象。
日常發火，不論多麼高明總是要傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格都是平等的。妥當地善後要選時機、看火候，過早了對方火氣正旺，效果不佳；過晚則對方積憤已久而不好化解。因此，以選擇對方略為消氣，情緒開始恢複的時候為佳。
“打一巴掌揉三揉”也是一種高明的手段，但必須要視不同的對象采用不同的方法，如：有的人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會放在心裏，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題；有的人心細明理，領導發火他能理解，也不需花大功夫去善後；有的人則死要麵子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，對此種情況善後工作則需要細致而誠懇，對這種人要好言安撫，並在以後尋找機會通過表揚等方式予以彌補；還有人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化之。
通過層層剝筍來消除疑慮
哈默1898年出生於美國紐約市。18歲那年，哈默接管了父親的製藥廠，當上了老板。由於管理有方，他的製藥廠生意十分興隆，收入也大幅度增加。幾年之後，22歲的哈默就成了百萬富翁。
1921年，他聽說蘇聯實行新經濟政策，鼓勵吸引外資，就打算去蘇聯做筆買賣來大賺一筆。他想，蘇聯目前最需要的是得到足夠的糧食，以解決饑荒。而這時的美國，糧食正值大豐收，農民們寧肯把糧食燒掉，也不願以低價將糧食送往市場去出售。而剛建國不久的蘇聯有的是美國人夢寐以求的毛皮、白金、綠寶石，如果讓雙方做個交換，自己做個中介，豈不是可以大撈一筆？哈默打定了主意，於是就到了蘇聯。
哈默到達莫斯科後，就通過外交手段要會見列寧。第二天上午，哈默就被召到列寧的辦公室裏。列寧和哈默進行了親切的交談，糧食問題很快就達成協議。
接著，列寧對哈默說：“哈默先生，我希望你能在蘇聯投資，經營企業。”
哈默聽了，沉默不語，為什麼呢？因為，當時正值社會主義剛剛建立起來，哈默是資本主義國家的人，資本主義國家對蘇聯所實行的新經濟政策有很深的偏見，許多西方國家的人將蘇聯的政策看成是可怕的怪物。因此，他們把到蘇聯經商、投資辦企業，稱為“到月球去探險”。
列寧一看哈默沉默不語，就明白了哈默的心事。於是便說：“哈默先生，您對我們的新經濟政策是否有些成見？”
哈默沒有吱聲。列寧接著又說：“我們的新經濟政策要求重新開發我們的經濟潛能。我們希望建立一種給外國人以工、商業承租權的製度來加速我們的經濟發展。你們出錢、出技術力量，而我國則出勞動力，這樣，對雙方都有好處。”
哈默說：“原來如此。”經過一番交談，哈默弄清了蘇維埃政權的性質和蘇聯吸引外資辦企業的平等互利原則，便很想大幹一番。但是說著說著，他又動搖起來，想打退堂鼓。
於是，列寧又問：“先生還有什麼其他問題嗎？”
哈默說：“我是資本主義國家的商人，我們強調私有權不可侵犯，而貴國是社會主義國家，實行公有製，這兩種不同背景的製度可能會發生碰撞，我擔心貴國的政府機關及其工作人員會辦事拖拉。”
列寧笑著告訴他：“我們現在最大的禍害之一———官僚主義，可能讓你擔心，但我打算指定一兩個人組成特別委員會，全權處理這些事務，他們會向你提供任何你所需要的合法幫助，你們不會受到任何機關的無理阻撓。”
哈默點了點頭，但眼神中還是流露出某種擔心。
列寧看到了，就索性把話說得一清二楚：“我明白先生的想法，我們會確定一些條件，來保證你們作為承租人一方有利可圖。任何一個國家的商人都不是慈善家，都要求資本的回報，不然的話，隻有傻瓜才會投資。”
由於列寧對哈默的一連串疑慮，像剝竹筍般逐個加以解釋，沒過多久，哈默便成了第一個在蘇聯投資並獲得貿易特許權的商人。
在上麵這個事例中，哈默先生出於一位商人的敏感，對采取新經濟政策的蘇聯存有種種的疑慮。而列寧，為了說服哈默先生在蘇聯投資，以加快國民經濟的發展，便逐個解除了哈默先生的種種疑慮，最終說服他在蘇聯投資興辦企業，並由此吸引了不少其他國家的商人紛紛來蘇投資。
領導者要想說服別人接受你的觀點、見解、意見和主張，可由表層逐步深入實質，由外圍步步逼進核心，就像剝竹筍一樣，剝去一層，又剝一層，引導被說服者由不理解、不同意、到一步一步地走向理解同意。
讚美下屬要真誠
領導讚美下屬要真誠。領導在尚不了解下屬的情況下，隻能講些“年輕有為，前途無量”、“很不錯”之類的公式化語言，很難打動人心。
人們希望得到讚賞。讚賞應該能真正表明他們的價值。就是說，人們希望你的讚賞是你思考的結果，是真正把他們看成是值得讚美的人，花費了精力去思考才得出結論。
真誠的讚美要有一定的前提，失去前提，真誠便無以寄托。言之有物的讚美能真正指出對方的心血、精力之所在。對一位下屬如果隻說他很能幹，就不如說他某件具體事辦得很漂亮更“實”些。一位工作有成就的人，聽到恭維話自然就多，你泛泛地稱讚他的工作、能力，就如同把水倒進海中，毫無影響，如果你對他的工作確有了解，或者你作為外行能了解他的工作的性質、意義、術語，那麼這種稱讚的效果就會好得多。
讚美別人要符合實際，既達到溝通的目的，又不違背客觀事實。如果確實不了解對方，暫時無法達到思想的溝通，還不如從具體事物入手，達到感情的溝通。
對下屬，可以從所得的印象入手，談談留下的好印象。對新交來的報告，尚未細讀，可以誇獎一下行文工整或字體優美之類。被讚美之外是客觀存在的，包含了對方的勞動，你的稱讚自然就比較接近實際了。
隔壁友人的女兒正在學習吉他。兩家居處隔音效果不甚理想，所以這位先生經常被迫聆聽友人女兒彈出的生澀的吉他聲。有一天，友人女兒又開始彈了起來，他漫不經心地說了聲：“不錯。”
此時，友人女兒立刻生氣地說：“哪裏是不錯？不要輕易下斷語！”說完收起吉他走開。據說，從此以後，很長一段時間不曾聽到她的吉他聲了。
這位先生讚美友人女兒的方式顯然不恰當。當然，如果他是出於真心的讚美，在友人女兒生氣時，就應該說：“我認為你彈得很好才讚美你，你對自己應該有信心才對啊！”相信效果必然不同。
這種情形與讚美下屬並無二致，讚美之詞若是不著邊際，極可能讓對方誤解，誤以為是挖苦自己，如果能具體指出好在哪裏，對方便不會產生反感了。
另一方麵，讚美雖是好意，但如果經常予以不痛不癢的讚美，對方習以為常之後，便不再心存感激了。一旦當事者本人不認為值得讚美而予以讚美時，他不會心存感激；當你真心誠意要讚美時，反而得不到預期的效果。
記得一位資深教師曾表示：“不要輕易讚美人！”他的意思是說，如果學生沒有特別的成果，經常讚美他，極易讓學生對老師的讚美感到不屑一顧。一個人如果達成了既定目標時，則務必予以真誠的讚美。
若是你有意地對長年居住在中國的外國人說：“你的中文說得很好！”所得到的反應可能是“你是在諷刺我嗎？”所以，讚美他人時應拿出具體的理由。如果讚美的方式不妥，反而會被人輕視。
人人都希望得到讚美、真誠的讚美。但如果你的讚美方式不妥或讓人覺得假惺惺的話，隻會收到適得其反的效果。所以，管理者要謹記這一點。
柔和的語氣人人都喜歡
對下屬多用建議，少下命令，語氣柔和一些，不但能避免傷害其自尊，而且能使其樂於改正錯誤，並與你友好地合作。
幾年以前，傑克·韋爾奇任美國通用電氣公司總裁的時候，通用電氣公司正麵臨著一項需要慎重處理的工作，即免除查爾斯·史坦恩梅茲擔任的某一部門的主管職務。
史坦恩梅茲在電器方麵有超人的才能，但擔任計算部門主管卻很不稱職。不過，公司卻不敢冒犯他，因為公司當時還絕對少不了他這樣的人才。
於是，傑克·韋爾奇親自出馬。一天，他把史坦恩梅茲叫到他的辦公室，對他說：“史坦恩梅茲先生，現在有一個通用電氣公司顧問工程師的職務，你看這項職務由你來擔任如何？我暫時還找不到合適的人來擔任這項職務。”
史坦恩梅茲一聽，十分高興：“沒問題，隻要是公司決定的，我就樂意接受。”
於是，傑克·韋爾奇就給了史坦恩梅茲一個新的頭銜，讓他擔任“通用電氣公司顧問工程師”這一職務。其實工作還是和以前一樣，隻是換了一個新頭銜。而讓其他人擔任部門主管。
對這一調動，不知情的史坦恩梅茲十分高興。如果他知道換職務的原因是公司認為他擔任部門主管不稱職，那麼他在今後的工作中肯定不會有太多的激情。
通用公司的高級人員也很高興。他們巧妙地調動了這位最暴躁的“大牌明星”的工作，而且他們的做法並沒有引起一場大風暴，因為他們讓他保住了麵子。
著名人際關係學家卡耐基曾和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，他告訴她正在寫有關“對待下屬”這本重要的書。她告訴卡耐基，在她為歐文·楊羅寫傳記的時候，訪問了與楊羅先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這個人宣稱，他從未聽過楊羅先生向下屬下過一次命令。例如，歐文·楊羅從來不說“做這個或做那個”，或者是“不要做這個，不要做那個”。他總是說：“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說：“你認為這封信如何？”在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，可能會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會，他從不告訴他的助手如何做事，他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
通過這種方法，使下屬很容易改正他們的錯誤，而且維持了下屬們的自尊，使他們認為自己很重要，並希望與你合作，而不是反抗你。
唐·散塔瑞裏是賓州威明市一所職業學校的老師，他有一個學生因非法停車而堵住了學院的一條路。有一位導師衝進教室，以非常凶悍的口吻問道：“是誰的車堵住了車道？”
當車主回答時，那位導師吼道：“你馬上給我開走，否則我就把它綁上鐵鏈拖走。”
這位學生是錯了，車子不應該停在那兒。但從那天起，不隻這位學生對那位導師的舉止感到憤怒，全班的學生都與他過不去。
其實，那位導師原本可以用完全不同的方式處理這件事。假如他友善一點地間：“車道上的車是誰的？”並建議說：“如果你把車開走，那別的車就可以進出了。”這位學生一定很樂意把它開走，而且他和他的同學也不會那麼生氣了。
作為管理者，在對待下屬的時候，不要以為他們是下屬，就低你一等，你就可以隨便批評他們。他們也有自尊，也要麵子，所以，你不妨多用一點建議代替批評，他們會覺得你這個領導平易近人，因此自然也會對你的工作積極地配合。
用幽默和智慧說服下屬
人在一個輕鬆、和諧、融洽的氣氛中，心情愉快，最易調動起其積極性和創造性，很多靈感會如泉湧，工作效率隨之大幅提高。所以，作為領導者，必須善於給下屬們營造一個輕鬆的氛圍。
文學大師錢鍾書先生，是個喜歡寂寞的人。他最怕被宣傳，被媒體炒作，更不願在報刊上拋頭露麵。
當他的《圍城》一書出版後，國內外都引起了轟動。許多人對這位作家比較陌生，想見一見他，但都被他拒絕了。這讓想采訪他的記者，在采訪他之前，心裏都感到特別緊張。
一天，一位英國女士打來電話，說她很喜歡《圍城》，想見見錢先生。錢鍾書覺得她是外國友人不便直接拒絕，便婉言謝絕。但這位女士仍不甘心，不斷地給錢鍾書打電話。
於是，最後一次錢鍾書說了一句：“假如你吃了個雞蛋，覺得味道不錯。那你有沒有必要非認識那隻下蛋的母雞呢？”
一句話，讓這位英國女士也不便再繼續糾纏下去。同時，也沒覺得麵子上過不去。
在美國的曆屆總統當中，林肯受到的評價最高，所以，美國人專門修造了林肯紀念堂來紀念他。
眾所周知，林肯的容貌並不怎麼樣，但這也成為他用容貌來調侃自己的素材，並由此拉近與人們之間的距離。
競選總統時，他和民主黨競選人道格拉斯辯論。道格拉斯說他是兩麵派，對此，林肯從容不迫地回答道：“現在，讓聽眾來評評看，要是我有另一副麵孔的話，您認為我會戴上這副麵孔嗎？”
話音未落便贏得了人們會意的微笑和陣陣掌聲。
德國女數學家愛米·諾德，雖已獲得博士學位，卻沒有資格在大學開課。
當時，著名的數學家希爾伯特十分欣賞愛米的才能，他到處奔走，希望批準愛米·諾德成為哥廷根大學的第一名女講師。但在教授會上還是出現了爭論。
一位教授激動地說：“怎麼能讓女人當講師呢？如果讓她當講師，以後就要成為教授，甚至進大學評議會，難道能允許一個女人進入大學最高的學術機構嗎？這簡直無法想象！”
另一位教授也持反對意見：“當我們的戰士從戰場回到課堂，發現自己拜倒在女人腳下讀書，會作何感想呢？希爾伯特先生。”
希爾伯特站起來，並不動怒卻堅定地說：“先生們，候選人的性別絕不應成為反對她當講師的理由。大學的評議會，你們認為是澡堂嗎？”
最終，愛米·諾德如願以償地成為哥廷根大學的第一名女講師。
裏根和加拿大總理皮埃爾·特魯多是老鄉，因此在美國外交關係上，兩位首腦就沒少用這個優勢“求同”。特魯多曾特意請裏根到自己的老家，並以老鄉的身份盛情款待裏根總統，其樂融融。
當裏根以美國總統的身份第一次訪問加拿大期間，他自然少不了發表演說。但是，加拿大的老百姓一點兒也不體諒他們的總理，許多舉行反美示威的人群不時地打斷這位明星總統的台詞，特魯多為此深感不安。
不過，裏根倒是很灑脫，笑著對陪同的加拿大總理皮埃爾·特魯多說：“這種事情在美國時有發生，我想這些人是特意從美國趕到貴國的。他們想使我有一種賓至如歸的感覺。”
緊皺雙眉的特魯多聞聽此言，頓時便眉開眼笑了。
如果你想給你的下屬一個輕鬆的工作環境，那麼，你就不要整天緊繃著臉，對任何人都是一臉的嚴肅，認為這樣每個人都會知道你是他的上司。你會給他們造成一種壓抑感，一個人長期生活在一種壓抑的氛圍裏，很難想象他會把工作做得很好。雖然，他們會中矩中規，但這無疑扼殺了他們的積極性。沒有創新，你的事業隻會原地踏步，過不了多久就會被激烈的競爭所淘汰。
所以，如果你能以一個幽默、隨和的“親民領導”形象出現，那麼你的下屬一定會很放鬆，會暢所欲言，他們的創造性會得到極大的發揮，那麼你的事業早晚會獲得成功。
作為管理者，如果你能給下屬創造一個輕鬆和諧的工作氛圍，如果你能用幽默和智慧說服下屬，那麼下屬的創造性會得到極大的發揮，你的事業早晚會獲得成功。
不妨向下屬傾倒苦水
許多人看上司，隻注意到了其表麵上的威風，卻往往忽視了他擔負的責任、承受的壓力、所冒的風險以及所經曆的種種心理苦悶。事實上，上司比任何人都容易卷入到一個個權力與利益的矛盾中，身不由己地隨之浮沉。他們在獲得權力的同時，也必須去麵對權力帶來的苦惱和風險；在享受常人所無法得到的利益與榮耀時，也必須承擔常人所無法承受的壓力與責任。做好領導絕非是件易事。
作為一名領導，你的責任與壓力到底有多大？我們不妨做一個多視角、多層次的觀察和分析。