在批評的同時，千萬要用詞恰當。“你是騙子”、“你太沒有信用”等話會刺傷對方。隻要評論事實即可，即使是對方沒有信用也不能如此當麵斥責。此外，千萬不要否定部屬的將來。“你這人以後不會有多大出息”，“你這樣做沒有人敢娶你”，“你實在不行”。領導是不該說出這樣的話的。須以事實為根據，就事說事，就部下目前情形而論，不要否定部屬的將來。
應該用具體的事實作例子，最好從最近發生的事情說起。避免做人身攻擊，例如開門見山地說：“你工作不力。”這類批評容易引起對方的不滿，甚至導致衝突；妥當的方法是舉出具體的事實說：“你的報告，比預計的進度慢了兩天。”
當然，如果在批評中加些讚美詞作點綴，其效果會更加好。
歐美一些企業家主張使用“三明治”批評方法，即在批評別人時，先找出對方的長處讚美一番，然後再提出批評，力圖使談話在友好的氣氛中結束，最後再使用一些讚揚的詞語。這種兩頭讚揚、中間批評的方式，很像三明治這種中間夾餡兒的食品，故以此為名。用這種方式處理問題，對方可能不會太難為情。減少了因被激怒而引起的衝突。這種方法在很多情況下是比較有效的，其優點就在於由批評者講對方的長處，起到了替對方辯護的作用。對方的能力、為人、工作是否努力等方麵，有很多可以肯定的地方，批評者如果視而不見，對方可能會覺得不公平，認為自己多方麵的成績或長期的努力沒有得到應有的重視，而一次失誤就被抓住，大概是對方專門和自己作對。而批評者首先讚揚對方，就是避免對方的誤會，表明領導對他的工作的承認，使他知道批評是對具體事而不是對人的，自然也就放棄了用辯解來維護自尊心的做法。
當我們聽到別人對我們的某些長處表示讚賞之後，再聽到他的批評，心裏往往會好受得多。美國麥金尼1896年競選總統時，也曾采用過這種方法。那時，共和黨有一位重要人物替麥金尼寫了一篇競選演說，他自以為寫得高明，便大聲地念給麥金尼聽，語調鏗鏘，聲情並茂。可是，麥金尼聽後，卻覺得有些觀點很不妥當，可能會引起批評的風暴。顯然，這篇講稿不能用。但是，麥金尼把這件事處理得十分巧妙。他說：“我的朋友，這是一篇精彩而有力的演說。我聽了很興奮。在許多場合中，這些話都可以說是完全正確的。不過用在目前這種特殊的場合，是不是也很合適呢？我不能不以黨的觀點來考慮它將帶來的影響。請你根據我的提示再寫一篇演說稿吧，然後送給我一份副本，怎麼樣？”
那個重要的人物立刻照辦了。此後，這個人在競選活動中成了一名出色的演說家。
有的領導認為先講讚揚的話，再批評，帶有操縱人的意味，用意過於明顯，所以不喜歡用。這種說法也有一定道理，因為當你找到某人就表揚他，他根本聽不進你的表揚，他隻是想知道，另一棒會在什麼時候打下來———表揚之後有什麼壞消息降臨。所以在更多的時候，許多領導同誌把表揚放在批評之後，當我們用表揚結束批評時，人們考慮的是自己的行為，而不是你的態度。以下是正確、錯誤的兩種說法：
正確：“我相信你會從中得到竅門———隻要堅持試一試。”
錯誤：“你最好馬上就改進，要不然就別幹了。”
因此，在批評結束時對下屬表示鼓勵，讓他把對這次批評的回憶當成是促使他上進的力量，而不是一次意外的打擊。此外，還應該讓對方知道，雖然他屢次在某件事上處理不當，然而你卻尊重他的人格。為了把你的尊重傳達給對方，適度的讚美和工作上的認同是必要的，否則光是針對對方的某項缺失提出批評，很容易讓對方感到不受尊重，因而心懷不平。
對下屬多讚揚多鼓勵
變化性的鼓勵比不變化的鼓勵更有影響力。
一位教師經常批評油畫班的學生不完成作業，出於對訓斥的反感，有個學生禮貌地建議老師，是否能以表揚完成作業的學生來取代批評沒有完成作業的人。老師采納了他的建議。果然，幾個星期後，他不僅看到同學們認真完成作業，而且還看到一個充滿歡樂氣氛的集體。
一位年輕的姑娘和一個嚴厲、專橫的男人結婚。他的父親———一個愛對兒媳發號施令的人和他們生活在一起。對於他們的強迫命令和苛刻評價，姑娘盡量不動聲色，但是，對於他們令人愉快、考慮周到的事情，如幫助她去食品店買東西，則給予熱情地讚揚，不到一年她便使他們變成了謙和有禮的人。
可見，讚揚對行為有著不可估量的作用。哈佛大學藻類學專家的實驗也充分地肯定了這一點。他認為，鼓勵不僅僅是獎賞，它是和一些行為的發生相聯係的東西，它有著促使某種行為重新出現的趨向。當動物的大腦接收到鼓勵的刺激，大腦皮層興奮中心會調動起各個係統的“積極性”，使潛在的力量能動地變成現實，行為發生改變。
凱倫·普利爾最初認識到這一問題是在夏威夷海洋生物公司大型水族館工作的時候。1963年，他在那裏擔任海豚教練員的負責人。訓練馬和狗，可以用傳統的訓練方法，但是，對那些水生動物，不能使用皮帶和馬籠頭，“積極的鼓勵法”是唯一的方法。
他們訓練水族館的動物，通常采取“條件鼓勵法”。運用條件反射原理，他們讓一些原始的信號(聲音、光等等)和一些基本的鼓勵(給食物)聯係起來，使這些信號在它們頭腦中和鼓勵的刺激建立穩固的聯係，當信號一出現，鼓勵的作用也同時出現了。海豚教練員們經常在喂食的時間吹口哨，口哨成了海豚的鼓勵信號。後來，在沒有給食物的條件下，動物們聽到口哨，表演了一個多小時的節目。
幾年前，在紐約的布朗克斯動物園，看守人準備打掃大猩猩的籠子，喚它出來，猩猩不肯。無奈，看守人搖動手中的香蕉，想吸引它出來，可是，大猩猩不是不予理睬，就是搶到香蕉跑回原處。一個教練員看到這種情況指出：“這種搖動香蕉的鼓勵方法，從前沒有實施過，因此不能奏效。但是，運用‘食物鼓勵法’，無論什麼時候都能奏效。你應該把香蕉放在門前，讓香蕉吸引猩猩自己走出來。”果然，大猩猩見到門前的香蕉，乖乖地走了出來。
凱倫·普利爾把“積極的鼓勵法”應用到日常生活之中，也收到了立竿見影的效果。
他的孩子不愛勞動，他經常大聲地訓斥他，這不僅無濟於事，家庭的氣氛也很緊張。普利爾改變了教育方式，注意觀察他兒子令人喜歡的行為，例如，看到他幫助大人洗盤子的時候，就用讚許的口氣鼓勵他，果然，兒子開始熱愛勞動了，家庭的氣氛也和睦多了。
一般來說，鼓勵有兩種形式，肯定的和否定的。肯定的鼓勵出自對主體需要的滿足。例如，給動物食物、撫愛、表揚等等。否定的鼓勵使用於禁止的、要它回避的事情。例如，打它，對它皺眉頭，或者發出不愉快的聲響。
隻要發出肯定的鼓勵信號，行為必然會得到改善。
假如你要某人打電話給你，他沒有這樣做，你不能鼓勵他，因為這是沒有出現的事情；當他打電話給你的時候，你高興地按上述方法去做，他會經常打電話給你的。如果你用否定的鼓勵法，冷淡地對待他，也許他從此便不會再給你打電話了。
鼓勵的力量是相對的，不是絕對的。鼓勵是有條件的。下雨對鴨子是肯定的鼓勵，對貓卻是否定的鼓勵；在動物溫飽的時候，食物並不是鼓勵的因素，但是，在訓練動物的場所，這是各種鼓勵法中最有效的方式。
鼓勵是一種信息，通過傳導的方式起作用。它準確地告訴對象，你喜歡、需要的是什麼。在運動員和舞蹈演員的訓練場上，教練的口令“對！”或者“好！”絕不是在訓練結束後的更衣室內詢問訓練情況，事實上，它意味著發出需要動作的一個信號。
觀看足球賽和籃球賽時，我經常被運動員受到喝彩和鼓勵的激動人心的場麵所打動。每當一個扣籃得分或者精彩的險球之後，場下人群中爆發的雷鳴般的喝彩聲使運動員和觀眾的感情交流融為一體，運動員們受到多麼大的鼓舞啊！
鼓勵要適時，不能過早也不能過晚。如果你說，“噢，孩子，昨天晚上你的行為多麼高尚啊！”她會回答：“怎麼，難道現在我有什麼不高尚的行為嗎？”當孩子們遇到挫折而灰心喪氣的時候，我們應該經常鼓勵他們對於沒有成功的事情進行嚐試。
否定性的鼓勵要掌握分寸。父母或教師批評孩子，如果無休止地進行下去，主觀的願望是完成了，但它並沒有成為一個信息，不會起到影響行為的效果。在傳導理論中，它隻能叫“噪音”。
某些“繼續下去”的鼓勵，僅僅在學習階段是必要的。在教孩子騎自行車時，你可以這樣鼓勵他：“好，再大膽些！”當他學會了騎車後，如果你還這樣鼓勵他，他就會以為你告訴他，可以忽略安全問題了。
對下屬“捧”而有道
拍手下人的馬屁僅需一句話，就可以使他高興一陣子。
許多人做人的方式，是“對上捧，對下壓”，但從做人的技術的觀點看，這做法大錯特錯。真正識做人的人，對上拍馬屁固然無可厚非，但對下也一樣要“哄”。最聰明的人，甚至會偶爾拍拍手下的馬屁！
大凡居高位的人，一定習慣了給人拍馬屁，於是人拍你也拍，這馬屁便不稀罕，要拍也得別出奇招才行。但是，如果你偶爾拍拍手下的馬屁呢？不用說，這一招受用之極，一定一擊而中！
一般來說，手下和你的階級距離越大，這馬屁便越受用！
當然，所謂拍馬屁有許多方法，可軟拍也可硬拍。
陳總經理今天看到辦公廳的小王配了一副名牌新眼鏡，便讚他戴這副眼鏡好看。他等於輕輕的拍了小王一下馬屁，而小王看到老總讚他，也許比女朋友讚他還要心花怒放。
身為高層而偶爾對低層哄一哄，這是做人技術的高招。在你的心底裏，你的想法大可和表麵紓尊降貴的友善表現相反，隻要裝得像樣，這招的效果可以大得出乎你的意料之外。
在辦公廳擺足架子，對手下惡言呼喝，也不過想令他好好給你辦事。其實要達致這效果，有時還不如偶爾“假仁假義”，哄哄手下那麼有效。像陳經理讚小王的眼鏡框，便是一個做人技術的好例子。此招不亢不卑，像信手拈來，像關心下屬及於私事而不像馬屁，妙極了。
說了這句話以後，小王便可能讚陳經理是好老板讚一輩子！以後陳經理叫他辦事，他也會分外賣力。對小王來說，這可能簡直像知遇之恩！
這例子雖然說得誇張，但經驗告訴我們，地位越低的人越會感恩圖報，越會有義氣。這類人其實最值得拉攏，甚至值得和他交朋友。
低層人“為什麼不發達”？不一定是他讀書不多，本領不足，多半隻是因為他太老實，不識做人。
從好的角度來看，這類老實人最值得交的真朋友，許多人不交這種朋友，不過是因為階級觀念作祟。
再從壞的角度看，這類人其實最堪利用！
偶爾這樣哄一哄你的手下，完全不費氣力，但也不應常做，多做了反而顯得太假。
對下屬要盡量使用口頭指示
對下屬不需要擺架子時，領導應放下架子，用最方便簡捷的口頭語去解決。
1910年，美軍部隊在一次傳遞命令中情況是這樣的：
營長對值班軍官：明晚大約8點鍾左右，哈雷彗星將可能在這一地區看到，這種彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵著野戰服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現象。如果下雨的話，就在禮堂裏集合，我將為他們放映一部有關彗星的影片。
值班軍官對連長：根據營長命令，明晚8點哈雷彗星將在操場上空出現。如果下雨的話，就讓士兵們穿著野戰服前往禮堂，這個罕見的現象將在那裏出現。
連長對排長：根據營長的命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將身穿野戰服在禮堂中出現，如果操場上下雨的話，營長將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現一次。
排長對班長：明晚8點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現，這是每隔76年才會有的事。如果下雨的話，營長將命令哈雷彗星穿上野戰服到操場上去。
班長對士兵：在明晚8點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身穿野戰服開著那輛“彗星”牌汽車經過操場前往禮堂。
我們當然不願意出現這樣的誤會。領導與員工之間的大多數溝通是建立在口頭基礎上的。要想把每一條命令、每一項建議都寫下來是不切實際的，也是不可取的。但問題在於很多時候以口頭方式發出的簡單指示、請求或意見，常常會被聽者徹底地誤解了。
不論領導多麼準確地表達，多麼精心地措辭，員工還是會在一些時候誤解領導的本意。文字可以表達諸多不同的事情。員工的教育背景、生長地域、智力與培訓等等因素，都可能對他們的理解產生一定的影響。這就是為什麼得到口頭反饋十分重要。不要太信任從員工那裏得到的簡短的“是”或點頭這類回答。他是否完全理解了指示？指示的內容是什麼？如果員工在領悟指示時“不夠準確”，爾後會出現什麼問題？你會十分震驚地發現，有多少次信息是被“曲解”了。
領導對這種不良的結果感到非常失望，而員工卻認為自己在忠實地遵循領導的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何減少這種誤解呢？對領導來說，首先要認識到同基層員工和高層管理者對話時必須謹慎小心。要具體而準確，任何不經過周密思考的陳述都可能導致不良的結果。
(1)仔細考慮指示的內容
領導必須認識到，他們所說的每一件事都有著很高的“重要性”，這僅僅是因為對基層員工來說，他們代表著權威。一句看似無關緊要的陳述可以產生意外的結果，管理層級或職銜越高，這個人所說的話就越重要。就好比任何大公司的總裁都不會輕易發表評論一樣。
領導不僅要思考他們自己打算說什麼，還要考慮別人會如何獲得和理解信息，甚至還要想到接受者可能做出的反應。當領導與基層員工對話時，使用下麵這份心理檢查表進行檢查：
·我想要說什麼？
·這一信息應該告訴給誰？多少人將會受其影響？
·在傳達信息時，我擁有可靠的事實嗎？
·如何最好地表述信息使聽者能夠理解？
·他們會在第一次就獲得信息嗎？信息需要重複嗎？
·聽者可能做出什麼樣的反應，他們會有不同意見嗎？
·需要對信息進行“包裝”嗎？
·在下達指示時，是否還需要當場示範？為了進行這種示範需要做些什麼工作？由誰來進行示範？
·接受指示的人需要時間進行練習嗎？要多長時間？
當利用這一心理檢查表時，領導在向員工傳達指示之前，必須先要慎重“構思”他們的口頭信息與指示。這是他們分內的職責。
(2)注意談話的方式和態度
談話的方式與內容同等重要。用粗聲粗氣或不愉快的語氣傳遞信息時，聽者所接收到的反應幾乎總是情緒性的。由此領導可以預料到聽者也會以同樣的方式做出反應。當你以這種方式講話時，聽者必定對你想傳達給他的信息感到不快。
語調與行為舉止是重要的溝通工具。指令必須傳達得準確果斷。對指令的執行必須毫無疑問。在傳達指示時，員工應該得到一個全麵的解釋，要坦率，要允許提問，要聆聽不同意見，不要以自己的資格而自以為是。對了解自己工作的有經驗的員工給予表揚。認真思考來自員工那裏的任何有意義的修改意見，以獲得更理想的結果。
指示傳達到員工那裏並被員工所理解是問題的一個方麵，員工有足夠的熱情對待它們又是另一個方麵。尤其在實行一套新程序或新係統時更是如此。領導必須認識到人們不願意變化。他們喜歡熟悉的東西，變化是令人不舒服的。
這就是為什麼領導要在傳達指示時表現出積極的態度。永遠不要在傳達指示時感到歉意。試圖對目前的狀況進行改進是管理層的事。永遠不要責備管理層進行的這些變革，因為這無濟於事，員工把領導也視為管理團隊中的一部分。領導必須采取的態度是把變革看成是必須的，因為變革的目的是為了更好，而且它一定會更有成效。
對於變革將如何影響到他們自己以及他們工作的各個方麵，員工有權從管理層獲得解釋。所以，應該盡可能使這些解釋完整全麵。
在傳達口頭指示時，領導還必須事先預料到下屬可能做出的反應。他們會提出什麼反對意見？如何回答這些反對意見？如何把無聊的抱怨與合理的關心區分開來？是否某個人比別人的抱怨更多？如何讓這個人在會議中處於“中立狀態”？
對領導來說，試圖向員工灌輸團隊精神也很重要。在對新職責做總結時使用“我們”而不是“你”的稱謂。向員工征求如何實現目標的建議。職業領導可以通過親身去做一些沒有人願意幹的工作來表明自己對變革的積極態度。
(3)選擇好談話地點
在傳遞口頭信息時應該考慮的一項重要因素是，到底應該在什麼地方傳遞信息？領導辦公室是傳遞信息的最安全場所。這裏是領導權威的最強象征。
還有很多的情況，領導到員工的辦公桌前或辦公室裏交談更為恰當。比如，員工可能擁有進行討論的數據物和資料，領導不希望打斷員工的工作。如果你希望表揚員工或對他表現出特殊的認可，到下屬的辦公室裏或辦公桌前駐足交談也是一個好辦法。
領導可能希望相互之間的交流顯得更隨意。在大廳或飯廳裏碰到員工，向他發出你的信息或指令，就好像一切均在不經意的時候發生的。
當需要向很多員工傳達指示或指令時，就需要使用會議室了。在工作區域之外舉行會議意味著會議不希望受到幹擾。
打一巴掌揉三揉