第八章獨特的企業文化 5.沃爾瑪品質
沃爾瑪並不貪圖利潤，嚴格地說，它也不貪圖權力，它貪圖的是控製。
——沃爾瑪
山姆?沃爾頓並不是一開始就野心勃勃地想開創有史以來最大的企業，沃爾瑪也並非一誕生就擁有強大的力量與影響。沃爾瑪在阿肯色州哈裏森的2號店最初設在一座荒涼的購物中心裏，為的就是如果生意不好可以把店麵縮小，把部分麵積分租出去。那是1964年，2號店的麵積是8 000平方英尺。後來它在哈裏森搬了兩次家，現在的2號店麵積是最初的20倍。
本頓維爾之外的人或許不相信，那些關於山姆?沃爾頓的謙遜、真誠、節儉的故事都是確有其事。一個人可以既謙遜、真誠、節儉，又專注、努力、堅忍。這些都是山姆?沃爾頓注入到公司之中的——他的門市店、他的經理、他的員工、他每天做生意的方式，全都打上了同樣的烙印。而如果你注意觀察今天的沃爾瑪這樣一家處於巔峰的企業，你就會發現，它仍然保存著這些優點：謙遜、真誠、節儉、專注、努力、堅忍。
這也正是沃爾瑪讓人敬畏的地方，如果在一家企業的總部裏，副總裁的辦公室都放著閑置的草坪椅做家具，這家企業能差到哪兒去?
這些價值取向是沃爾瑪成功的基石。曆史上最大的企業能從阿肯色鄉下誕生，一切絕非偶然。本頓維爾沒有大都市的喧鬧嘈雜和各種誘惑，但也不具備先天的經商優勢。取笑這個小鎮很容易，但如果你去過，就不會取笑它。
但是，沃爾瑪已經超越了本頓維爾——不僅僅是在地理上，也在心理上、政治上、社會意義上。就像超越過去50年統治商業世界的規則一樣，沃爾瑪也超越了過去40多年中滋養自己的價值觀。同樣，就像我們無法認清沃爾瑪的廬山真麵目一樣，它也無法清楚地認識自己。
事實上，如果追根溯源，沃爾瑪惹上的所有麻煩都不是因總部的什麼險惡陰謀而起。它們的全部原因都清清楚楚印在沃爾瑪的購物袋上：“天天低價。天天。”第二個“天天”用了斜體、下畫線，這是為了讓人把他們的使命牢記在心。
我們驚訝地發現，幾乎沃爾瑪所有的行為，哪怕是倒行逆施，用它自己的話都能解釋得通。一切無非是為了“天天低價”，真的如此。這更證明了這個單一觀念的影響力，沃爾瑪已經把它變成了一種金科玉律，甚至是精神崇拜。這也說明了沃爾瑪的文化是多麼連貫和有力。
在各個方麵，沃爾瑪的行為仍像山姆?沃爾頓在世時一樣，拚命地砍成本、砍價格，把自身的利潤也壓縮到最低。沃爾瑪的做法仍然像一家隻擁有40家或400家門市店，而不是4 000家門市店的企業。沃爾瑪不貪心、不浪費、也不複雜。而且，沃爾瑪不會不誠實。無論是走進商店還是走進總部，你所看到的就是你能得到的。這一點讓沃爾瑪的矛盾型顧客和反對者為難。一家如此樸素、誠實、節儉、堅忍、勤奮的企業，一家如此努力地降低售價的企業，怎麼可能是壞的呢?
最近幾年來，公眾對沃爾瑪的批評聲越來越大，監督也越來越嚴。沃爾瑪要進駐時，大家對它的選址、規模、地區劃分都要爭論一番。沃爾瑪的對手通常是經驗豐富、有備而來，不會輸給沃爾瑪聘請的律師。美國有5家組織在工會和環保團體的資金支持下組成了一個機構，取名“沃爾瑪觀察”，設在華盛頓。它的任務就是發現沃爾瑪在經營中出現的問題，督促它正視自己對全球經濟產生的影響並負起責任，而這種影響是沃爾瑪經常否認或聲稱自己無法控製的。“沃爾瑪觀察”是一家非常嚴肅和正規的機構，隻要看看發起它的那些組織的董事會成員就知道：山嶽協會的執行董事、共同理想協會(Common Cause)主席、服務業國際聯盟主席。“沃爾瑪觀察”的執行總裁是民主黨參議院競選委員會的前負責人。