第七章與員工一起邁向成功 6.充滿誘惑力的晉升製度
一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要肯學習並全力以赴，就沒有幹不了的事。
——沃爾瑪
在任何一家企業中，員工隻有擁有晉升機會，才能意識到自己在企業中存在的價值，而這也是創造企業良好的競爭氛圍、培養員工積極向上的工作態度的關鍵。沃爾瑪之所以能有效地調動員工的工作積極性，很大程度上得益於其充滿誘惑力的晉升製度，這一製度使公司內部充滿競爭氣氛，進而促使員工們不斷進步，為公司做出更大貢獻。前總裁兼首席執行官大衛?格拉斯就曾說過：“是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體係。”
沃爾瑪員工升遷速度很快，很多員工經常是半年、一年就能得到提升。沃爾瑪90％的管理者都是這樣從基層培養起來的。1999年，《財富》雜誌曾這樣評價沃爾瑪：“通過花大錢培訓和提升內部員工而贏得員工的忠誠和熱情。沃爾瑪的管理人員中有60％是從小時工做起的。在沃爾瑪，員工是公司的主體，尊重員工、與員工建立利益共享的夥伴關係，給員工提供大量的升遷機會，最大限度地挖掘了員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，因而帶來了沃爾瑪現在的輝煌。”
在一般零售企業，沒有數年工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人，隻要在6個月的訓練中表現良好，具有管理好員工和從事商品銷售的潛力，公司就會給予他一試身手的機會。如先做經理助理，或去協助開設新店等，若表現不錯，就會有機會單獨管理一家分店。
早在創業之初，沃爾瑪就有提拔、晉升內部員工的傳統，並一直延續到現在。原本沃爾瑪公司的組織結構十分精簡，沒有一個多餘的人手。在準備開張某一新店時，就從其他分店抽調人手幫忙，開業後就由他們管理此店。20世紀70年代末到90年代初，沃爾瑪以每年增加100～200家新店的速度擴張，管理上需要的人越來越多，沃爾瑪漸漸感覺到缺少人手，這時，選拔管理人員的政策就發揮了重要作用。
對於每一位員工的表現，沃爾瑪的人力資源部門會定期進行書麵評估，並與員工進行麵談，評估結果存入個人檔案。這些評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括該員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。根據這些評估結果，沃爾瑪會對表現出色以及潛能突出的員工予以培訓、晉升，以表示激勵。
從沃爾瑪深圳山姆?沃爾頓會員店的員工杜麗敏被提拔的過程中，就可以對沃爾瑪的晉升製度了解一二。
杜麗敏進入沃爾瑪之前是學財務的，她從未接觸過服務業，更不清楚“倉儲”、“配送”的具體操作流程。在加入沃爾瑪的6年期間，杜麗敏先後5次得到晉升，最後成為深圳山姆?沃爾頓會員店的總經理。之前，先是一名前台，之後到了市場部，在各個部門學到了零售業的各方麵知識。例如，在夜班部，她熟悉了貨架的擺放、專櫃的設置；在五金部，她學到了商品分類的知識。她晉升的過程又被稱為是“一個由蛹變成蝶的過程”。
最讓杜麗敏欣慰的是：她曾代表中國總部去美國參加沃爾瑪一年一度的股東大會。杜麗敏覺得在沃爾瑪有一塊讓她發展的自由空間。
在沃爾瑪內部，有許多高級員工都是像杜麗敏這樣慢慢“蝶化”過來的。沃爾瑪認為：一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要肯學習並全力以赴，沒有幹不了的事。
沃爾瑪希望能最大限度發揮員工的潛能，並創造機會使其工作內容日益豐富，盡可能鼓勵和實現從內部提升管理人員。事實上，現在沃爾瑪的用人哲學已經從“招募、保留、發展”模式轉變為“保留、發展、招募”模式。而這種改變不僅是語序的改變，它更表明了對保留與發展公司現有人才的強調。
正是有了這樣的一係列用人措施，沃爾瑪不僅吸引了更多人才，還使得原有員工對企業更加忠誠，他們把沃爾瑪真正當成是自己的公司，彼此緊緊團結在一起。這樣，沃爾瑪才具備了其他零售企業不能匹敵的人力資源，使之在“企業競爭即人才競爭”的社會中贏得巨大勝利。