第五章驚人的競爭力 4.收購庫恩
收購庫恩使沃爾瑪擁有能征服任何事物的信心。
——沃爾瑪
由於山姆?沃爾頓初期采用立足本地的經營策略，常引發辦公室內各種經營哲學的爭論，再加上他個人立場往往不明顯，每每都讓參與討論公司經營策略的人心神不定。然而，當他開始大力擴張收購時，人們才發現這才真是個令人不安的策略。
1977年沃爾瑪第一次真正采用收購策略。當時巴德和大衛共同談妥了購買21家伊利諾伊州“莫爾”小型折價連鎖店的交易，其每家商店年銷售額平均為300～500萬美元之間。收購後，沃爾瑪直接淘汰掉5家商店，而將其餘的改造成沃爾瑪商店。此次收購對沃爾瑪整體發展並無多大影響，可是卻幫助它打破了地域發展上的限製。雖然當時東部人並不了解沃爾瑪百貨，甚至隻將其視為南部的折價零售商，但這並沒有讓沃爾瑪放慢擴張的腳步。兩年後，沃爾瑪已擁有約230家商店，銷售額也首次達到10億美元，對沃爾瑪來說，這無疑使其信心大增。
接著，沃爾瑪便開始準備收購庫恩公司的“大K”連鎖店。庫恩是在南部擁有112家連鎖折價商店的經營商，它以田納西州為發展中心，但也在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務。當時規模略大的沃爾瑪一直對其保持密切注意，後來沃爾瑪在田納西州的傑克遜開設了一家分店，並不斷逼近庫恩公司。那時庫恩舉債建造了一幢豪華的總部大樓，經營上開始出現一定程度的虧損。有先見之明的山姆?沃爾頓希望搶先同業進入此地區，但這似乎需要采取激烈的競爭行動。由於沃爾瑪從未收購過類似規模的公司，因此花了約兩年的時間衡量其後果。最後執行委員會對此事進行表決，結果是支持者和反對者各占一半，山姆?沃爾頓對此並不感到意外。雖然整件事情一直未能明朗化，又伴隨諸多爭議，但他最後仍投票予以支持，並承擔該決策的最終責任。
收購庫恩後，沃爾瑪並不知道如何著手將其納入自己的體係，於是山姆?沃爾頓派保羅?卡特負責此事。據保羅回憶：“我們很少看到董事長運用他的投票權。當時他說，收購庫恩對沃爾瑪來說形同一份新事業。起初我們以為能夠經營庫恩的一切事務，也就是把它當成一個獨立分部，但後來我們還是決定關閉它所有的辦公室，並改由沃爾瑪來管理一切。我們關閉了庫恩的虧損商店，並首次利用公司以外的第三分銷商供應貨物。自此以後沃爾瑪開始迅速發展，幾乎每年都要開設100～150家新商店!收購庫恩使沃爾瑪擁有能征服任何事物的信心。當時它是沃爾瑪所到達的最遠地區，也是對所有參與人員的一項挑戰，更是沃爾瑪經營範圍邁開大步的開端。傑克?舒梅克將當時的局勢看成學習向外拓展的機會，盡管艱難，但經營大K連鎖店的確對沃爾瑪零售企業的整體是有益的。”
仔細考察沃爾瑪的贏利模式和增長模式，就會發現其龐大的經營規模建立在兩個基礎上：一是關注競爭差異化的細節，二是堅守增長的贏利基礎。山姆?沃爾頓知道地區領先比什麼都重要，因其可以降低後勤、廣告費用、招收雇員的成本，故而采用擊破各個地區的“地毯式轟炸”，使沃爾瑪的獲利率不論地區遠近，均比同行高出幾個百分點，而超出的利潤則為公司提供了額外的資源，支持其在30年中能以每年20%的速度持續增長。按照山姆?沃爾頓的說法，這就是贏利支持增長，而非增長支持贏利。