第五章驚人的競爭力 3.從不回避競爭
與其回避競爭或等待對手搶攻市場，不如明智地迎接挑戰。
——沃爾瑪
零售業是個充滿競爭的行業，不適者被淘汰的生存法則在此領域中體現得尤為明顯。如果沃爾瑪百貨始終保持低調、不勇於麵對競爭的態度，最終不過是個地區性的經營商。而沃爾瑪的成功證明了自由市場製度是當今商業的根本，同時也證實，激烈競爭對商業的發展有益。
沃爾瑪一開始隻是衝擊了地區性的折價銷售商，並沒有直接與凱瑪特公司進行競爭，因為那時沃爾瑪商店、雜貨店的年銷售額遠在凱瑪特之後。自從凱瑪特的第一家商店開張以來，就吸引了山姆?沃爾頓的注意力，他經常在凱瑪特商店裏閑逛或與他們的員工交談，並試圖找出其處理事務的方式。
1972年，山姆?沃爾頓在阿肯色州溫泉城找到了與凱瑪特競爭的機會。由於凱瑪特在當地沒有競爭對手，除了能自由主宰市場外，商品價格和利潤都非常高，而且幾乎從不打折。於是山姆?沃爾頓決定派菲爾?格林前去開設沃爾瑪的第52家分店，菲爾也不負眾望地以汰漬產品大促銷計劃引起當地的騷動，他將價格削減至最低限度，並搶奪了一大批凱瑪特的老顧客。
當時哈裏?坎寧安剛好從凱瑪特公司總裁的職位退休，他在擔任克雷斯吉公司的董事長時創建了凱瑪特，他使折價銷售行業合法化，並讓凱瑪特公司成為山姆?沃爾頓等同行中的典範。哈裏回憶道：“從我一注意到山姆?沃爾頓開始，便發現他采納了許多原先屬於凱瑪特的構想。我很欽佩他實現且發揮了這些構想。當我退休後，我仍以凱瑪特公司董事會成員的身份提醒管理階層，山姆?沃爾頓對我們將是極大的威脅，然而過了許久，他們才予以重視。”
大約在1976～1977年間，已擁有1000家商店的凱瑪特公司認為沃爾瑪隻有區區150家商店，不足為懼，便突然對其銷售成績最好的4個城市商店進行攻擊。當時凱瑪特在全美的大肆擴張舉動使所有地區性的折價商感到憂心忡忡。1976年，沃爾瑪在尼克斯召開折價商貿易集團會議，會上許多人都在談論避免與凱瑪特直接競爭的方法，但是山姆?沃爾頓卻希望大家與之對抗。與會的詹姆斯韋公司創建人赫布?費希爾回憶說：“凱瑪特開設了許多商店，以致被視為折價零售業中的成吉思汗。對此，山姆?沃爾頓抱持的是與其直接競爭的鮮明態度，事實上也唯有競爭才會使一家公司表現得更出色。”
沃爾瑪的托馬斯?傑斐遜回憶道：“凱瑪特曾經攻擊過我們一家經營得最好的商店，當時我命令分店經理，‘無論如何，決不要讓凱瑪特以低於我們的價格出售商品。’我記得某天晚上分店經理打電話告訴我，‘現在我們的克裏斯特牌牙膏已經降到了每管6美分。’於是，我說道，‘好吧，就讓價格維持下去，看看對方如何反應。’結果凱瑪特不再降低售價，使得大家都維持6美分的售價，最後他們也退讓了。我認為這次的較量使他們了解我們不會輕易屈服，因為在其他地方他們從未以如此的降價幅度來對付我們。”
沃爾瑪日後以令人難以置信的速度快速發展。它在小城鎮的商店數量超過凱瑪特約5％，但這期間沃爾瑪遭逢大量經理人員離開的窘境，並且花費了許多時日才得到華爾街的支持。許多人認為沃爾瑪不可能承受真正的競爭，比如在米契爾?哈欽斯公司的瑪戈?亞曆山大所撰寫的沃爾瑪百貨報告中就提到：“沃爾瑪成功的關鍵因素之一，是因其位於偏遠、狹小的地方市場，缺乏競爭者……顯然，此種情況要比處於競爭狀態中容易經營，因為其定價不必太錙銖必較，商品種類也較少受人批評，但這是因為顧客們沒有其他的選擇……雖然沃爾瑪聲稱其商店可與凱瑪特有效地進行競爭，但該公司會盡可能回避凱瑪特。盡管我們預料凱瑪特不會發起對沃爾瑪現有領地的大規模入侵，但卻能夠采取合乎情理的行動抑製沃爾瑪的地理性擴張……假設凱瑪特采取了某些抑製政策，沃爾瑪在幾年內就會陷入困境。我們非常願意推薦購買沃爾瑪的股票……然而不幸的是其未來發展存在不確定性，我們也認為沃爾瑪是有傾覆危險的草創公司之一。”
這份報告遺漏了一些關鍵點，就是即使沃爾瑪因大量流失管理人才而讓許多人感到它的管理團隊並不穩定，但在沃爾瑪領導階層中尚有大衛?格拉斯和傑克?舒梅克兩人，他們是當時零售業界一致公認的優秀人才。沃爾瑪擴展最快的時期也是零售史上公司增長率最高的時期，從而使人認為沃爾瑪的計劃將遭受挫敗，並可能被凱瑪特並吞。然而，美國經濟在20世紀70年代中期開始不景氣，當時零售行業的毛利率從20世紀60年代初的35%逐步降至22%，許多零售商慘遭市場淘汰，凱瑪特、塔吉特、沃爾瑪等有效經營的零售商彼此之間的競爭也越發劇烈。但直到20世紀70年代末期，沃爾瑪所擁有的管理團隊也仍能使其在激烈競爭中生存下來。