對菲茨傑拉德來說，挑戰還沒有結束。沃爾瑪不喜歡DMC那種24包裝的貨箱。“一箱裏裝24包他們感覺多了，說是不需要那麼多存貨，”菲茨傑拉德說，“他們要求我們改成12包一箱。”將每箱的貨量減少就意味著沃爾瑪可以壓縮平時的庫存，也就意味著他們的訂單數量會翻倍，而DMC得用兩倍的貨箱、兩倍的送貨次數，來完成和原來一樣的銷售額。
“對沃爾瑪來說當然是好事，”菲茨傑拉德說，“但我們就得通知在法國的工廠調設備，好把一盒改成12包裝的。”DMC沒吭一聲，隻是把給全世界客戶的供貨箱都改成了12包裝的。
菲茨傑拉德離開DMC之前那段時間，公司正在為滿足沃爾瑪的另一項新要求而焦頭爛額：沃爾瑪要求以後不再送貨到它的13家配送中心，而是直接送給2700家門市店。
“簡直是開玩笑!”菲茨傑拉德說，“我們的送貨成本要增加一倍。太嚇人了。”沃爾瑪給了菲茨傑拉德一本手冊讓他讀。手冊上對各個門市店的包裝要求做了說明，還標明了期限，但根本沒提送貨成本的事。
“漲價這種事對沃爾瑪很難開口，”菲茨傑拉德說，“他們不願意負擔額外的成本。”不過，這次菲茨傑拉德竟然據理力爭了一回。“我去找了他們的高層。我說，‘我們可以直接送貨給門市店，但這樣一來，我們配送中心的人工就得增加一倍，還得花錢買新的貨架。你們不過是把配送中心的成本轉移到了我們身上。這樣不行，咱們得分攤。我不是說全讓你們負擔，但雙方得分攤。我得把供貨價提高。”出人意料地，沃爾瑪竟然向小小的DMC讓步了。DMC的每箱成本增加了一美分，菲茨傑拉德終於說服沃爾瑪承擔一半：一箱半美分。
說實話，沃爾瑪真是一個轉嫁工作和成本的專家。這些工作和成本一向都是由零售商負擔的，它卻總是能把它們推到生產商身上。與競爭者們相比，沃爾瑪自己的管理和運營成本非常之低，其結果反映在每季度的財務報表中，它給沃爾瑪帶來一種實實在在的競爭優勢，並開始逐漸贏得好評。節儉有時還成了沃爾瑪的宣傳點。2004年夏天，羅布?沃爾頓在麵對律師們演講時說：“沃爾瑪可沒有大樓能和芝加哥的西爾斯大廈相比。”
沃爾瑪為保持低成本，不斷地將成本轉移到供應商身上，這種做法已經成了沃爾瑪的基本原則和長期戰略。很多零售商都盤算著如何把促銷、庫存和後勤成本轉嫁給供應商，而在沃爾瑪，成本轉嫁已經貫穿在所有經理們的思路中，變成了一種持續化和係統性的行為。供應商替沃爾瑪處理好一大堆本應由沃爾瑪做的工作，而且要做得漂亮、不計回報。因為在雙方的關係中，沃爾瑪掌握著主動。也正是因為如此，沃爾瑪向很多供應商收取上架費，它向他們提供許多經營數據，為他們提供一個觀察消費者行為的窗口，同時，它也要求他們分析這些數據並向沃爾瑪上報分析結果。在成百家供應商設在本頓維爾的辦公室裏，上千名“沃爾瑪分隊”成員做的就是這件事：監控數據，分析某些東西為何賣得好或為何賣得不好，研究如何才能賣得更好。
除此之外，從草坪噴淋頭到避孕套，沃爾瑪在各個品類中都要指定“品類小隊長”。品類小隊長是一家供貨公司，負責分析品類中所有商品的銷售情況，就商品組合和陳設布置提出建議，以促進銷售。如今，越來越多的沃爾瑪競爭對手們也開始采取這一措施。雖然品類小隊長對於牙膏的擺放這類事情的意見並不能一錘定音，但肯定是有影響力的。就這樣，沃爾瑪拿到了消費品營銷領域的深度分析和創新意見，並無需為此付出一分錢，把分析公司和谘詢公司的費用都省了。對於供貨商來說，擔任品類小隊長除了可以獲得為數不多的特權和相對豐富的信息以外，並沒有多少實質性的好處。換句話說，這又是替沃爾瑪烹製的一道免費午餐。