哈非賣給沃爾瑪的自行車有二十來種型號，價格和利潤各不相同。今天的沃爾瑪已經是世界上最大的自行車零售商。馬裏奧蒂說：“有一年，我們的低端產品在沃爾瑪特別走俏，都快賣瘋了。5月1日那天(5月1日是自行車的夏季訂貨日)，我一覺醒來，發現接到的訂單是907萬輛，而我的工廠隻能生產457萬輛。”馬裏奧蒂曾經對沃爾瑪做出過承諾，對這種入門級的低價自行車進行無限量供應。同一年，哈非那些價格更貴、利潤也更高的自行車在沃爾瑪及其他商店同樣賣得不錯。“我和他們談好的，”馬裏奧蒂說，“我知道事情的嚴重性。我有責任如約向客戶供貨。”
為向沃爾瑪準時交付這批便宜的自行車，馬裏奧蒂做出了驚人的決定。“我把4種產品的設計圖紙交給了競爭對手，鼓勵和說服他們去生產我們的車，好為沃爾瑪供貨。我把生意讓給了對手，因為我們自己生產不出來。”很顯然，馬裏奧蒂非常清楚對沃爾瑪失信的後果。“沃爾瑪並沒讓我這樣去做，”他說，“他們沒這個義務。”
盡管如此，這仍是一個不可思議的決定。你能想象百得把工具設計圖紙交給卡夫曼，柯達把數碼相機設計數據交給佳能，蘋果計算機把iPod設計機密交給索尼嗎?哈非放棄的不僅僅是圖紙，還有相應的銷售額和利潤。在這個例子中，哈非甚至根本不和沃爾瑪費什麼口舌重新安排訂單，就自謀出路去了。這就是沃爾瑪效應的威力。在比較正常的市場環境下，自行車生產商和銷售商如果真是夥伴關係，應該是可以協商的。
馬裏奧蒂說：“沃爾瑪很難對付。但無論如何，他們給了你競爭的機會。競爭不過別人，那是你的事。”
約翰?菲茨傑拉德在消費品行業摸爬滾打幾十年，和沃爾瑪打交道也算是經驗豐富了。他在納貝斯克(Nabisco)公司工作了19年。他說：“我在本頓維爾花了不少時間。我認為，沃爾瑪的確會讓每個人變得更優秀。”
離開納貝斯克後，菲茨傑拉德加入了一家法國紗廠——DMC公司——擔任美國運營主管。接手這份工作是在1998年，DMC這家市場領先的繡花線生產企業正深陷困境。“我們有超過400個品種(顏色)的線在沃爾瑪賣，他們是我們最大的客戶，而他們剛剛把分配給繡花線的貨架麵積縮減了60％。”
很簡單，對於每種產品在每英尺貨架麵積上必須實現的收入和利潤，沃爾瑪都是有標準的。DMC的454色彩虹繡花線束的銷量沒能達標。沃爾瑪的工作人員毫不留情地縮小了分配給它的貨架麵積，這樣繡線的每英尺銷售額就能達到標準了。
可是問題又來了。“貨架麵積太小，線擺不開，銷量幾乎一夜之間就下降了30％。”菲茨傑拉德說，“那麼小的麵積顧客根本沒法選購東西。”
毫不誇張地說，這是一場危機。沃爾瑪的采購員也意識到問題嚴重。沃爾瑪說，“我們不會增加你們的銷售麵積，但我們會支持你們想點其他法子。”
於是，這家有著250年曆史的老公司決定背水一戰，終於找到了一個在狹小麵積裏展示繡花線的好辦法。他們找顧問、想主意、設計樣板，總共才花了幾周時間。最後的方案是一種叫做“彩虹旋轉木馬”的多層圓轉台，可以擺放小束的繡線。DMC投入了100萬美元才讓新的展示工具進入每家沃爾瑪門市店，對於每束隻賣25美分的繡線生意來說，這可不是一筆小投資。但也多虧了這100萬美元，才挽回了DMC那1／3的銷量。
菲茨傑拉德非常擔心DMC剛一投進這筆錢去，沃爾瑪就把手工製品部撤了。“我找到了高層，”菲茨傑拉德說，“采購部的執行副總裁。他告訴我，‘我們沒打算撤銷手工部。’雖然那麼多人說沃爾瑪不講道理，說它能讓工廠開業也能讓工廠關門，說它想讓誰破產就讓誰破產，但依我看，沃爾瑪至少有一點好，能對自己說的話負責。”
新展具的效果很好，DMC繡線至今仍在沃爾瑪的手工部銷售。銷量不僅回升，而且還比原來超出了8個百分點。但是，最近沃爾瑪認為有些顏色的線銷量不好，不肯再進貨。於是，DMC的彩虹旋轉木馬繡線台上，本來是454種漸變的顏色現在殘缺不全了，東少一塊西少一塊，如同牙縫，感覺怪怪的。