第三章成功的物流模式 5.將成本轉移到供應商身上
在沃爾瑪，我們的哲學很簡單。我們購買，你們送貨。你們不送，我們不買。我們會給你們（供應商）帶來很大機遇，對此你會感到高興，但你們也得擔起很大的責任。
——沃爾瑪
沃爾瑪總是喜歡擺出一副親切愉快的模樣。一進門你就能感覺出那種氣氛，仿佛山姆?沃爾頓還在，仍然每年在每家門市店巡視，隨口叫出成百名員工的名字。在沃爾瑪的電視廣告片裏，身穿黃衣的價格殺手笑嘻嘻地在店裏跳來跳去，操著一把快劍，把價格砍了又砍。有時候，價格殺手打扮成俠盜羅賓漢的模樣，誇張地充當世界上最大零售企業的吉祥物。
但是，當沃爾瑪逼供貨商就範，好讓他們“天天平價”供應從輪胎到隱形眼鏡，從槍械到滾珠香露的時候，可就沒那麼和藹了。供貨商被逼著重新設計包裝、更新計算機係統，不管誰想向沃爾瑪賣東西，都得有求必應。至於沃爾瑪想用什麼價錢拿貨，沃爾瑪會開門見山地告訴他們。
沃爾瑪運用它的威力隻為達到一個目的：把盡可能低的價格帶給消費者。在沃爾瑪，這是一個永無止境的追求。對於那些年複一年並無變化的基礎日用品，沃爾瑪堅持每年降價5％，這已經是眾所周知的了。吉布?凱裏是貝恩公司的合夥人，負責領導該公司的全球消費品谘詢業務。他的一些老客戶也是沃爾瑪的供應商。“就這麼一年年的，”凱裏說，“東西一點沒變，但沃爾瑪每年會告訴你：這是你去年給我的價格；這是我從你的競爭對手那兒能夠拿到的價格；這是我找廠子貼牌生產的價格。今年我要給購物者更多的實惠。你們做不到的話，就把貨架騰出來給別人。”
雖然沃爾瑪製造的壓力已經不是什麼秘密，但在沃爾瑪及其供貨商圈子以外，還很少有人能看清和理解那些“天天低價”的真正代價。沃爾瑪有能力擠壓供貨商，逼他們讓步，榨幹他們的利潤。有的供貨商為了讓零售商高興，什麼都肯做。部分原因就在於，沃爾瑪如今幾乎已經完全霸占了整個消費市場，讓供貨商別無選擇。結果有時明顯，有時隱秘，有時立竿見影，有時慢慢顯露。沃爾瑪的一個決定能讓有些廠子開張，有些廠子關門。沃爾瑪的經商方式會把企業掏空，把那些本來自主生產和設計產品的大公司逐漸變成進口商。在沃爾瑪的價格壓力之下，廠家的利潤空間太小，沒有足夠的錢來支持創新。沃爾瑪效應是無情的，就像為普通運動員找一名能讓他達到參加奧運比賽水平的教練，雖然本意是提高其競技水平，但最終卻可能讓他精疲力竭、氣息奄奄。這樣的擠壓看似很有必要，結果卻時常慘不忍睹。
約翰?馬裏奧蒂是消費品行業的老兵——他在哈非(Huffy)公司的哈非自行車部當過9年總裁，20世紀90年代初還曾擔任過樂柏美(Rubbermaid)集團總裁，當時正是樂柏美最困難的一段時期。如今他是世界廚具(World Kitchen)公司董事，該公司的產品包括艾可(Ekco)、派萊克斯(Pyrex)、康寧(Corningware)、利維爾(Revere)等品牌的廚房用品。
說到沃爾瑪，他的態度毫不含糊：一家出色的公司，值得打交道。“沃爾瑪為美國做出的貢獻比它造成的損害高幾千倍，”馬裏奧蒂說，“他們把水準提高了，全行業都得跟上。”
馬裏奧蒂在哈非時，最初和他聯係的是沃爾瑪的一位自行車采購人員，叫比爾?杜弗林格。馬裏奧蒂說：“他跟我說了一些話，我會永遠記著：‘在沃爾瑪，我們的哲學很簡單。我們購買，你們送貨。你們不送，我們不買。我們會給你們帶來很大的機遇，對此你們會感到高興。但你們也得擔起很大的責任——對我們，也對我們的顧客。那就是：按商定的時間、地點送來我們需要的產品。”杜弗林格向馬裏奧蒂發表的這篇警世名言是在1980年。那一年，沃爾瑪的銷售額頭一次突破10億美元。
馬裏奧蒂說，很多人對沃爾瑪牢騷滿腹，實際上是他們自己沒抓住和沃爾瑪做生意的一條基本原則：“他們隻是要求你說到做到。”