第三章成功的物流模式 4.工資成本的控製
沃爾瑪在管理工資成本方麵是很嚴格的，而這種嚴格來自管理高層。
——沃爾瑪
在零售業，工資是管理工作需要重視的最重要也是可控製的成本之一。
在沃爾瑪，高層管理班子非常重視工資成本的管理。如果一名商店經理因為種種原因有一周達不到公司下達的銷售指標，那他肯定會竭盡全力達到工資預算指標。把工資作為銷售的一個部分來抓是管理工作中每天都不能忽視的環節。沃爾瑪超級購物中心通常有400～600人，商店在一年365天的日子裏天天營業，管理員工的工作時間和工資是一件需要計算機軟件幫助的事情。員工的工作時間安排必須考慮一周和一天當中什麼時間生意忙和閑。沃爾瑪在管理工資成本方麵是很嚴格的，而這種嚴格來自管理高層。
沃爾瑪實行嚴格的工作時間和低工資低獎金的成本結構，和它的競爭對手相比，沃爾瑪在這點上具有了無法比擬的競爭優勢。在管理工資、獎金、工作時間和加班這些方麵，沃爾瑪幾乎比其他任何公司做得都好。而且，沃爾瑪所有在美國的商店都沒有加入工會，這使得他們比那些加入了工會的食雜業公司更有成本競爭優勢。
在山姆?沃爾頓1992年去世前經營公司時，公司總共有35萬名員工，而支持這個龐大公司的總部的員工隻有2300名，其與公司員工總數的比例還不到1％!
邁克爾在沃爾瑪總部工作的第一年他們新開了100家店，這意味著3萬多名的新員工和相應的許多問題。邁克爾記得，因為工作量的增加他做了一個在自己的部門增加人手的預算，他的要求遭到了斷然拒絕。事實上，每個部門都有加班預算——不幸的是，這個預算沒有一分錢！沃爾瑪的領導們絕不容忍加班行為。而沃爾瑪的競爭對手常常會讓員工加班，員工也把這視為當然，相比之下沃爾瑪又多了一個成本競爭優勢。沃爾瑪蔑視浪費金錢的行為，他們對加班行為也持同樣看法，而且如果任何一個經理非要通過加班才能完成工作，也會被視為一個缺點。
如果你能細想想，就會發現控製加班是非常有道理的。如果員工節假日加班的工資成本上漲50％甚至更多，就會使利潤減少。可能你又要問了，那麼當沃爾瑪的小時工做完了40小時的工作回家之後，其他的工作怎麼完成呢?這不難。那些經理們留下來完成未完成的工作，而且沒有加班費。因為知道這個規定，經理們在小時工工作的時候會對他們進行很有效的管理，努力提高他們的工作效率。那些派人加班的商店經理很有可能會被降職甚至開除，因為他們浪費了公司的資源。這也很好地激勵了公司領導有效管理工作時間，以消除加班現象。
沃爾瑪還通過策略地製定周薪時間來降低工資成本。周薪的起薪時間是周六的中午12∶01分，在下周周五的午夜12點截止。這樣安排周薪時間可以使商店經理安排員工多工作以配合周末銷售高峰期。如果周末的銷售情況不盡如人意，經理們可以減少員工的工作時間，從而有效控製銷售額和工資額的比例。經理們都知道，如果他們沒有完成公司的周銷售指標，他們絕對要達到公司的工資指標。輕描淡寫地說，在這種情況下，工作時間安排是非常費力的一個過程，需要員工非常耐心、靈活。
沃爾瑪的研究者比爾?奎恩(Bill Quinn)說：“沃爾瑪的員工絕大多數是在商店工作，他們都是隻需付當地最低工資的兼職員工。大多數員工不能享受福利、分紅或類似的其他補償。他們必須工作兩年之後才有權享受這些待遇，而這些員工流動性很大，這就是說他們中的很多人都沒有機會成為資深雇員。”
就是由於這個原因，使得沃爾瑪的競爭對手營業額更低，而支付的工資和福利成本卻更高。在沃爾瑪，員工的流動使大多數員工拿很低的工資而且沒有福利。當一名有經驗的員工離開公司的時候，工資更低的新手會來代替他的位置。員工的流動性，從這個角度來說，成了一個有利於競爭的優勢。
在專賣零售領域，商店人員流動的普遍比例是30／60／120／240，意思是通常來說商店經理的流動性是30％，助理經理60％，全職銷售人員120％，兼職或者旺季銷售人員240％，員工層次降一級其流動比例就會高一倍。員工流動的成本很高，但是不幸的是，在零售業這是做生意要付的一個成本。這並不是說員工流動性高是好事，但這的確讓沃爾瑪降低了數百萬美元的工資和福利成本。