第三章成功的物流模式 2.嚴格控製成本開銷
成本控製就像是極限運動!比較而言，就像是競爭對手在按照傳統的規則玩籃球，可我們卻在玩通過蹦床扣籃的遊戲，規則完全不同。
——沃爾瑪
山姆?沃爾頓相信愉快的員工意味著愉快的顧客，而愉快的顧客當然意味著更多的銷售額。他和他的妻子海倫認為，和員工分享公司的利潤，員工就會盡全力提高銷售額和控製成本開銷。山姆?沃爾頓的利潤共享承諾使員工忠實地工作，自願幫助他建立起這個零售王國。他曾經告訴員工，如果有人問你們誰擁有沃爾瑪，你們可以回答說“就是我”!
因為公司采取的利潤共享計劃和公司股票的升值潛力，沃爾瑪的員工們有動力盡可能地控製成本。比如，在總部工作的員工自願把家裏的回形針、鉛筆、鋼筆、記事本和訂書機帶來公司使用以減少開銷，因為這樣就可以增加利潤，使股票價格上升，而他們會從利潤共享項目中獲得回報。這可不是公司的規定，這完全是工作在基層的員工自發的行動，而這樣也可以使顧客得到實惠。沃爾瑪的員工非常熱衷於替公司省錢。成本控製觀念已經完全貫徹到了他們每天的工作中，看到浪費的行為他們會加以製止，而來自員工的壓力是推行成本控製非常有力的武器。
沃爾瑪的員工花公司的錢就好像是在掏自己的腰包，他們把這種公司文化稱之為“所有權”。自從1972年沃爾瑪實施利潤共享計劃以來，沃爾瑪已經投入了差不多30億美元的員工退休金。
邁克爾永遠都忘不了在沃爾瑪工作期間和當地的一名人事部經理去賓夕法尼亞州的兩所大學招募員工的情形。這個經理負責西北地區的商店。他們去了滑石大學和賓夕法尼亞州立大學招聘。這次出差因為沃爾瑪的成本控製政策變得很有趣，因為照規定，員工出差時要和自己同性別的同事住一間房。他們因此在一起連續同住了5個晚上!他們不能去住像海亞特(Hyatts)、萬豪(Mariotts)或希爾頓(Hiltons)這樣的酒店，他們住的店要便宜一些，比如LaQuin-tas或是質優旅館(Quality lnns)。他們也不按旅店的牌價付費，因為沃爾瑪和飯店商定的住宿費要便宜許多。邁克爾記得有一次去參加在一家市中心的高檔酒店召開的商務會議，公司要求他住在一家在城外的定點飯店，每天往返於住的飯店和開會的飯店之間。
所以，當邁克爾讀到《名利場》裏的一篇關於沃爾瑪現任首席執行官的文章時，他絲毫不覺得驚訝。這篇文章說：“沃爾瑪總裁兼首席執行官李?斯科特精打細算，出差時他常訂便宜房間，還要和公司的首席財務官合住。”你能想象還有其他《財富》500強公司的執行官們會為了省錢和人合住一個房間嗎?沃爾瑪的領導是真正的以身作則的仆人式領導。
如果你認為這種控製成本的方式是省小錢虧大錢，那麼你需要再想想。在一個像沃爾瑪這樣大規模的公司裏，由於公司在銷量方麵取得的成就而獲得的不絕於耳的讚揚會很容易使得公司的經理、員工養成大手大腳的習慣。但是如果沃爾瑪想讓顧客和供應商們相信他們在竭盡全力降低商品價格，那麼他們公開的浪費行為就會令人無法相信他們的口號。公司過去采用的成本控製方法和故事很好地表達了公司對於管理費用的理解。如果你有超過100萬的員工，他們都在致力於降低成本，那麼你便毋庸置疑地擁有了競爭優勢。
沃爾瑪的員工把成本控製的公司文化提高到了一個新的水平，就好像每一位員工都要在月底為公司的賬單負責。當絕大多數競爭對手都還在采用老套的成本管理辦法時，沃爾瑪卻闖出了一條新路。通過質疑傳統的老辦法，沃爾瑪改變了傳統的成本控製標準，把它提升到了一個聞所未聞的高度。
那種為了有效競爭由領導來控製成本的辦法急需改變，不過絕大多數公司的領導都不會願意做出必要的犧牲來倡導節約，因為身體力行要求他們丟掉執行官們的光環，比如公司用車、專用停車位、會員身份。從概念上講，沃爾瑪的成本控製理念很好理解，但是當競爭者們要去模仿時則會很困難，也很痛苦。