在一次采訪中，特納進一步解釋說，盡管分店的地理位置不同，但體係都是大致相同的，以保證人員在各店之間的順暢流動。山姆?沃爾頓的經營理念是“有用的就堅持使用，沒有的就扔掉”。沃爾瑪的經營者們也確實是按照這一信條走出店門，深入了解市場行情以不斷完善運營體係的。
在沃爾瑪超市，每件商品都有自己的通用產品代碼。許多競爭對手僅在一類商品上使用一個條形碼，而不會在每件商品上都使用。沃爾瑪的前任商品主管比爾?菲爾德曾舉例說，“沃爾瑪就連每一件聖誕節的小裝飾品都有通用產品代碼。”通過對存貨如此細化的管理，沃爾瑪能夠對每件商品的銷售周轉狀況進行追蹤記錄，從而據此為實現每平方英尺銷售額的最大化做出訂貨決策。
條形碼的使用節省了將價簽貼在每件商品上的人力成本，貼在貨架上的價簽則可以為顧客提供必要的價格信息。庫存情況在商品售出時即可通過櫃台的通用產品代碼掃描儀自動進行監控。這一商店存貨管理體係實現了供貨商補充存貨的自動化，降低了成本，使“天天平價”成為可能。不過，隨著沃爾瑪的發展壯大，這項曾帶來豐厚利潤的條形碼價簽技術已漸漸落後於時代了，取而代之的是最新的供應鏈技術。
零售技術標準的變化可謂日新月異。新型的技術如無線射頻電子標簽技術(RFID)、電子產品條碼技術(EPC)已經通過了試驗，即將投入使用。新技術將會再次對競爭者和供應商產生深遠的影響。它們會使運輸和存貨管理更精確，最終能減少貨物損耗。像沃爾瑪這樣整箱運輸的公司采用這項新技術會更有利。而那些需求量不足整箱，要被迫拆箱從中拿出散貨的公司很可能無法承受采用無線電識別技術的高成本。當然，隨著這項技術的發展演進和成本的降低，上述情況會有根本的改觀。
一個來沃爾瑪應聘的原凱瑪特的區域經理講述了當沃爾瑪在科羅拉多州的丹佛市開設新店時，他所麵臨的巨大技術挑戰。當時，沃爾瑪決心在丹佛的市場上占據一席之地，而戰略當然就是天天平價。他說，當時沃爾瑪的管理團隊不停地到超市購物，進行購物車的比較，回去後他們就立刻利用計算機技術將那些標價比凱瑪特高的商品進行重新標價，這就演化成了一場價格戰。凱瑪特的管理者也可以去光顧沃爾瑪的超市打探價格，但問題是當時凱瑪特沒有電子化的更改價簽的技術，所以隻好用人工貼價簽，這就必敗無疑了。競爭失敗的原因不僅在於沃爾瑪具有競爭優勢，也在於凱瑪特本身處於技術上的劣勢從而提高了勞動力成本。
沃爾瑪的中心輻射配送戰略，複雜的商店信息技術係統，交叉裝卸，與供貨商的合作夥伴關係，保證了其產品庫存的及時補充。公司自有的運輸隊能保證在24～48小時之內按各店的需求送貨上門。沃爾瑪的管理層將公司視為一個配送公司而非一個零售公司，也正是其出色的配送技術使得沃爾瑪從眾多零售商中脫穎而出。沃爾瑪將銷售定義為從供貨商取貨到將商品放進顧客汽車的後備箱這樣一個連續的過程，他們致力於高效而迅速地完成這一交易過程並盡可能地降低成本。