第三章成功的物流模式 7.經營競爭優勢
我們的配送係統所實現的規模經濟和規模效益是我們最大的競爭優勢之一。
——沃爾瑪
沃爾瑪的經營競爭優勢來源於許多不同的重要方麵，其中最重要的方麵是它為補充存貨而與各個賣主建立的夥伴關係。這也是為什麼沃爾瑪無法通過配送商、批發商或產家的代理經銷商開展業務的原因之一。沃爾瑪的商品銷售周轉速度很快，所以對商品的需求量也大得驚人。也正是因為如此，物流部門要做到能及時補充存貨，保證商店永不缺貨，這對零售商實現經營目標有著極為重要的意義。沃爾瑪擁有一支厐大的運輸隊，這無疑有助於沃爾瑪實現及時到位的存貨補充。沃爾瑪的中心輻射配送戰略是該組織經營競爭優勢的關鍵。山姆?沃爾頓在《美國製造》一書中這樣寫道：“每個商店距離某個配送中心不得超過開車行駛一天的路程，這樣我們就能盡力將貨物從倉庫運到商店。然後我們會在該區域的地圖上一個州接一個州、一個縣接一個縣地占領市場，直到市場飽和。”通過製定這樣的經營戰略，沃爾瑪能夠實現效率最大化和倉儲、配送、物流成本的最小化。通過對配送中心戰略位置的選擇和交叉裝卸，公司實際上能夠將商店用於倉儲和滯留存貨的空間減少到可用空間的10％，而其競爭對手一般須用25％的空間來儲存貨品。這樣，沃爾瑪通過擴大用於出售商品的空間，在提高銷售效率的同時降低了倉儲成本。
山姆?沃爾頓在談到配送對沃爾瑪的成功所起到的重要作用時說過：“我們被迫在配送和溝通方麵有超前的時間觀念，因為我們的商店都坐落在很小的市鎮，我們必須與這些分店保持聯係，保證貨物的充足供應。朗?梅爾在接管配送部門後開始設計和建立一個新的體係，使公司的發展能跟得上利潤的增長。他是促使我們跳出老的運輸方法，轉向新模式的主要推動力。以前我們都是每個商店先直接向生產廠家訂貨，然後由統一的承運方將貨物直接運送到各個商店。現在我們有了新的模式，比如商品統一訂貨製度，即將各個商店的訂單集中到配送中心進行統一訂貨，並實行交叉裝卸，即從各個商店統一預定的商品將在倉庫接收，然後馬上就運走，不在倉庫停留。”
沃爾瑪通過與供貨商建立緊密的聯係，不斷調整自己的配送和運輸管理係統，並降低成本，真正做到了讓利於顧客，也給自己的競爭對手以沉重的打擊。沃爾瑪的配送中心分布在約120個社區，規模的確很龐大。它們的占地麵積分別為50～100萬平方英尺不等。
這些大型的配送中心擁有長達數英裏的高速傳輸帶和最先進的技術，有的配送中心雇員超過一千人，每天它們都要將上千萬件的商品運往全國各地的沃爾瑪分店。這些配送中心的地理位置按照山姆?沃爾頓的中心輻射戰略散布全美國。
沃爾瑪無疑是世界上科技化程度最高的公司之一。沃爾瑪店麵的地理位置分布很散，如果沒有最先進的配送技術的支撐，它的經營活動就難以維持。當你信步走進沃爾瑪商店的大門感受著店員友好的問候時，你根本就不會想到沃爾瑪擁有世界一流的私人部門信息技術機構。存貨管理、衛星技術和即時銷售追蹤係統使沃爾瑪成為零售技術的領軍者。關於沃爾瑪采用先進技術所產生的深遠影響，一個很好的事例就是它在美國境內所有分店的室溫都由位於阿肯色州的總部統一控製。比起沃爾瑪的技術，更讓人印象深刻的是它對信息進行加工並將其運用到決策和戰略實施中去的能力。
正如埃比?朗波所說：“想要知道沃爾瑪究竟有多大，你隻需要想想僅在2001年11月23日這一天，這家有著40年曆史的零售巨頭就售出了價值超過12.5億美元的商品。公司擁有4 457家分店，3萬家供應商，年銷售額超過2 170億美元。按照CEO凱文?特納的說法，因為使用集中的信息係統並配套使用國產同源條碼使沃爾瑪具備了競爭優勢，有助於其在零售業保持最低的成本結構。”