第一章把低價格做到最低 7.降低價格的手段
我們一致認為供貨商和零售商的關係很值得探討，雙方雖把焦點都放在最終用戶也就是顧客的身上，但彼此卻不互通信息，也沒有共同計劃或協調係統，對此種過時體製導致的額外成本負擔，我們真的不能再視而不見了。
——沃爾瑪
為了遵循“低價”的經營原則，山姆?沃爾頓一再追求與創造壓縮支出的贏利模式。山姆?沃爾頓認為贏利模式的第一個關鍵環節就是要找好供貨商，並讓供貨商認為其與沃爾瑪是共同為顧客服務的合夥關係。不過，山姆?沃爾頓發現服務顧客的觀點雖然簡單明了，可是卻遭遇了阻礙。早期的百貨商店便已向供貨商施壓，阻止其將貨品賣給沃爾瑪之類的折價商，因為他們對廉價商店提供給顧客廉價商品的做法感到非常不滿，甚至某些州的百貨商店用“公平交易”法來阻撓折價商進入當地市場，另外，部分供貨商也抱怨折價商總是將進貨價格壓得很低，製造商代表對此亦頗有微詞。
事實上，山姆?沃爾頓並非刻意忽略中間商。早先他自己尋找廉價貨源，除了不願支付傭金給巴特勒兄弟公司外，還因為他認為既然自己是替顧客節約開支的代理者，為了達到這個目標就得直接從製造商處進貨，若是行不通，他們就需要中間商與小製造商打交道，以提高進貨效率。再者，山姆?沃爾頓認為，進貨者有直接購買或通過代理商的權利，重要的是它應取決於是否能服務顧客。當然，也有些人認為他們有權從商業零售中分一杯羹，不管其所作的貢獻多微不足道，或對顧客是否具有意義。
假若要全麵探討沃爾瑪百貨對於中間商的觀點以及其與供貨商的關係，就必須回溯至折價行業的開端。該行業發展的早期，多數折價商的貨品來自於從中收取一定傭金的中間商、批發商或分銷商；但沃爾瑪當時遇到的問題是沒人願意開著卡車至70公裏外的小鎮為沃爾瑪商店送貨。因此，後來他們不得不建立自己的分銷係統，並慢慢習慣在價格上壓倒眾商家。有段時間，沃爾瑪商店擁有優質的商品，可是獲得商品的成本卻很低廉，即使那時他們沒有利用任何分銷商進貨。
沃爾瑪總是對供貨商說：“別把回扣算在裏麵，因為我們不這麼做，你們也不需要為我們做廣告或送貨，我們的卡車會直接到你們的倉庫裝貨。那麼現在最優惠的價格是多少?”如果1美元是對方的優惠價，采購人員則會說：“我們會考慮。不過如果你們的競爭者開價90美分，這筆生意就由他取得了。認真想想，1美元是否真的是你的優惠價?”如果對方不肯讓步，沃爾瑪也決不妥協。
有一次，沃爾瑪經理克勞德威脅普羅克特?甘布爾公司將不再購買他們的產品。對方說：“沒有我們的產品你肯定不行。”克勞德則說：“我會把你們的產品放在角落裏，並把價格較便宜的科爾蓋特公司的產品放在顯眼的位置。”從那時起，沃爾瑪便想將供貨商與零售商之間的敵對關係轉變成雙方均能獲利的合夥關係，因為供售雙方的最終目的都是為顧客服務。普羅克特?甘布爾公司副總經理盧?普裏切特談到當時與山姆?沃爾頓的溝通結果時說：“我們一致認為供貨商和零售商的關係很值得探討，雙方雖把焦點都放在最終用戶也就是顧客的身上，但彼此卻不互通信息，也沒有共同計劃或協調係統，對此種過時體製導致的額外成本負擔，我們真的不能再視而不見了。”
後來，兩家公司的最高層管理人員經過兩天的溝通和交流，在三個月內成立了由雙方人員組成的團隊，建立起全新的供貨商與零售商關係。以合夥方式開展業務合作的雙方開始用計算機來分享銷貨信息。普羅克特?甘布爾公司可以監視沃爾瑪的銷售和存貨數據，然後利用該信息製定自身的生產和運輸計劃，以共同管理、審核業務。隨著雙方合夥關係的建立，許多銷售商也開始將供貨商視為重要的合夥人。
今天，規模龐大的沃爾瑪不隻注重產品的品質和價格，更希望能與供貨商一起討論成本和利潤，以求得共存共榮。為此，沃爾瑪甚至讓製造商了解他們整整一年甚至是兩年內的需求，隻要供貨商與製造商坦誠相待，讓製造商繼續生產顧客希望的產品，並盡量降低其成本，雙方就可以繼續合作。如此一來，整體效率提高，製造商便能減少成本，也能讓沃爾瑪降低價格，實現為顧客服務的目的。