第一章把低價格做到最低 6.珍視每一美元的價值
我們應當珍視每1美元的價值，因為沃爾瑪除了為顧客提供優質服務外，還必須為他們省錢；每當為顧客節約1美元，我們就會在市場競爭中搶先一步。
——沃爾瑪
山姆?沃爾頓認為，應在每筆銷售中賺取微薄的利潤，而不是為了賺取豐厚的毛利而減少銷售量。他改變了全美零售商和顧客之間的買賣方式。比方沃爾瑪以80美分買進貨品，如以1美元的定價出售，其銷售量是以1.2美元為定價的3倍以上；雖然每件商品所賺的利潤隻有按1.2美元定價的一半，但由於賣出3倍的貨物，反而讓總利潤大為增加，而這正是折扣銷售策略的優點，即經由降低售價擴大銷售額，並使所得利潤大於以較高售價出售貨物時所得的利潤。
沃爾瑪旗下的各商店均采用“薄利多銷、天天平價”的經營策略，其鎖定的消費對象是中低收入的大眾階層。幾十年來，沃爾瑪始終堅守為顧客節省每一分錢的經營原則，甚至更以“低價銷售、保證滿意”作為企業經營的宗旨，並將此原則寫在各商店的招牌旁。山姆?沃爾頓認為，低價銷售是零售業未來發展的主流，唯有實行真正的低價策略才能贏得顧客，當然這也是沃爾瑪在零售業競爭中戰勝強大對手的重要原因之一。
在沃爾瑪的經營中，山姆?沃爾頓堅持商品售價都要比其他零售業者便宜，更提倡低成本、低費用結構、讓利給消費者的經營理念。創業之初，山姆?沃爾頓在缺少資金的情況下，自己帶領員工動手改造租來的舊廠房，並研究降低存貨、減少成本的方法，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎。當時山姆?沃爾頓將沃爾瑪的目標利潤定為30%，之後更降到22%，即使其他競爭對手維持了45%的利潤，但沃爾瑪卻爭取到了大批的顧客。另外，1983年開辦的山姆?沃爾頓會員店是實行會員製的商店，隻要顧客交25美元，就能以會員身份用批發價格購買大量商品。雖然其整體的商品銷售利潤僅為5％～7％，但此超低價策略卻大大提升了銷售額。
既然要執行低價銷售策略，當然要先降低成本。當時多數零售商的貨源均來自中間商、批發商或分銷商，且需支付對方15%的傭金。所以山姆?沃爾頓直接從工廠進貨，大幅減少進貨時的中間環節，終於將價格壓至最低。同時，在商品采購中，他放棄商品係列化的原則，僅僅采購幾個優質品牌，因為他發現商店的80%的銷售額是由20%的商品創造的，若能按此比例采購商品，不隻有利於價格折扣，更可降低管理上的難度。更重要的是，沃爾瑪並不會肆意損害供貨商的生存，借以增加自身利潤，而是與其建立友好融洽的合作關係，並保護其應得的利益。比方其他同業與供貨商的交易是平均45天付款，而沃爾瑪平均29天就可付款，使供貨商願意提供沃爾瑪最優惠的商品進價。
早在1962年沃爾瑪隆重開業時，其廣告詞中便已承諾將天天提供低價商品。幾十年以後，沃爾瑪已改變了消費者購買商品的方式和地點，並加速全美由生產型經濟轉為服務型經濟的過渡期。然而，早期的沃爾瑪商店並未令其他大型零售商感到威脅，因為當時的沃爾瑪商店看來就是不折不扣的廉價商品部，甚至連許多生產廠商也拒絕為其供貨，使山姆?沃爾頓被迫到處尋找進貨渠道，以購進較低價位的商品。當時廠家對商品的建議價格通常是零售商實際的要價，但沃爾瑪提供的商品均能保證讓顧客節省20%～30%的購貨金額，商品品質也都有製造商的保證。山姆?沃爾頓認為采取低價才有發展前途，並能受到廣大中低階層消費者的歡迎。沃爾瑪的低價策略與一般商家偶然性或短時的降價策略有著本質上的不同，它是真正的廉價銷售商店，沃爾瑪天天平價、低價、降價的舉措，就是要讓同等商品的售價也比其他商店便宜至少5％。
山姆?沃爾頓告誡員工們：“我們應當珍視每1美元的價值，因為沃爾瑪除了為顧客提供優質服務外，還必須為他們省錢，每當為顧客節約1美元，我們就會在市場競爭中搶先一步。”而為了贏得每1美元的價值，沃爾瑪日後更實行“低價買入、大量進貨、廉價賣出”的全球化采購策略。
事實上，沃爾瑪薄利多銷的經營原則並未使其遭受損失，反而賺取了更多的利潤。1997年，其銷售收入高達1198億美元，高居世界零售業榜首，位居世界500強企業的第八名。截至2003年1月31日，沃爾瑪全年淨銷售額為2445.2億美元，增長12.3％。公司淨收入由66.71億美元增至80.39億美元，每股股票收益從去年1.49美元增長至1.81美元，增長了21.5％。其總裁兼首席執行官李?斯閣先生說：“在整個銷售增長緩慢而充滿挑戰的零售環境下，我們的銷售和利潤再創新高。2002年公司淨收入首次超過了80億美元，年銷售額增長了近270億美元。”