1.談判小組的工作效率
作為一個集體，談判小組要有效地進行工作，內部必須進行適當而嚴密的分工和協作，小組內部交流渠道必須通暢。而人數一多，交流就會發生困難，而談判要求高度地集中統一對外，對問題作出靈活、及時的反應。人數多，意見也多，要把這些不同的意見全部集中統一起來，並非易事。
在談判這種高度緊張、內容複雜多變的活動中，要達到上述要求，談判小組的規模過大是不行的。從大多數談判情況來看，工作效率比較高的人數規模在4人左右。
2.談判小組管理幅度的有效性
一個領導者所能有效管理下屬的人數是有限的，即管理幅度是有限的。高層領導不能直接管理眾多的下屬，於是設立了許多中間管理層來進行管理。比如，一個上萬人的大公司，總經理隻需管好幾個副總經理，每個副總經理再分別管好幾個分公司經理，每個分公司經理再分別管好幾個部門經理，每個部門經理再分別管好幾個業務主管，每個業務主管再分別管理若幹個職員。工作性質與工作內容不同，管理幅度也不一樣，層次越高，管理幅度就越小。
商務談判緊張、複雜、多變，既需充分發揮個人的獨創性和獨立應對事變的能力，又需要內部協調統一、一致對外，其領導者的有效管理幅度不可能太大，4人左右為宜。超過這個限度，其內部的協調和控製容易發生困難。
3.談判所需專業知識的範圍
一場談判特別是一個大型項目的談判，會涉及許多專業知識，但這並不意味著談判需要相應地配備各種專業知識的人。因為，談判的不同階段所涉及的主要的專業知識的種類是有限的，隻要談判班子的成員具備這幾種主要的專業知識就能勝任了。某些非常專門或具體的細節談判可以安排另外的小型談判予以解決，或者請某些方麵的專家作為談判班子的顧問，給談判人員獻計獻策或接受谘詢以解決問題。這樣就不必為是否要擴大談判小組人員規模而勞神了。
4.談判小組成員的調換
一般情況下，如果談判小組的成員能夠滿足談判所需的專業知識、勝任相應的工作，那麼，保持談判小組成員的穩定是有好處的。因為他們自始至終參加談判，對雙方立場、觀點的形成、發展變化等有關問題的來龍去脈了解得很清楚，可以防止對方節外生枝，避免對方利用己方換人之機，在新來人員對情況不甚了解的情況下鑽空子。
但是，有許多談判具有明顯的階段性，在某一階段圍繞某一個或幾個方麵的問題進行專門的磋商，並可以得出比較一致的看法。這樣，某些談判成員隻在某些階段上能夠發揮巨大的作用，而在另外的一些階段的作用不大或沒有作用。例如，在談判初中期，需要技術人員參加，而法律人員則似乎是多餘的；但在最後的協議階段，需要法律人員審查合同草案，技術人員又似乎是多餘的。對於這種情況，可以根據談判的不同階段的不同需要，調換談判小組的成員。需要什麼樣的人，什麼人就上場，任務完成了或暫不需要時就退場。
1.談判小組的工作效率
作為一個集體，談判小組要有效地進行工作，內部必須進行適當而嚴密的分工和協作，小組內部交流渠道必須通暢。而人數一多，交流就會發生困難，而談判要求高度地集中統一對外，對問題作出靈活、及時的反應。人數多，意見也多，要把這些不同的意見全部集中統一起來，並非易事。
在談判這種高度緊張、內容複雜多變的活動中，要達到上述要求，談判小組的規模過大是不行的。從大多數談判情況來看，工作效率比較高的人數規模在4人左右。
2.談判小組管理幅度的有效性
一個領導者所能有效管理下屬的人數是有限的，即管理幅度是有限的。高層領導不能直接管理眾多的下屬，於是設立了許多中間管理層來進行管理。比如，一個上萬人的大公司，總經理隻需管好幾個副總經理，每個副總經理再分別管好幾個分公司經理，每個分公司經理再分別管好幾個部門經理，每個部門經理再分別管好幾個業務主管，每個業務主管再分別管理若幹個職員。工作性質與工作內容不同，管理幅度也不一樣，層次越高，管理幅度就越小。
商務談判緊張、複雜、多變，既需充分發揮個人的獨創性和獨立應對事變的能力，又需要內部協調統一、一致對外，其領導者的有效管理幅度不可能太大，4人左右為宜。超過這個限度，其內部的協調和控製容易發生困難。
3.談判所需專業知識的範圍
一場談判特別是一個大型項目的談判，會涉及許多專業知識，但這並不意味著談判需要相應地配備各種專業知識的人。因為，談判的不同階段所涉及的主要的專業知識的種類是有限的，隻要談判班子的成員具備這幾種主要的專業知識就能勝任了。某些非常專門或具體的細節談判可以安排另外的小型談判予以解決，或者請某些方麵的專家作為談判班子的顧問，給談判人員獻計獻策或接受谘詢以解決問題。這樣就不必為是否要擴大談判小組人員規模而勞神了。