【章前小語】
在這個知識經濟時代，各種信息充斥耳邊，我們往往選擇了不斷學習來提高自己，但卻不知如何下手。麵對這種情況我們應該學會知識的共享，在交流中把握知識的精髓，使自己的學習更有針對性，更有效果。
美國著名經理人華生曾指出：“成功無法天長地久，隨時可能從我們手中溜走。要保持強勁的競爭優勢，要求每個人改變舊有的獨立學習的方式，學會在集體分享中提升自我。”通過知識的共享在集體中學習能夠使一個人的潛能得到最大的發揮，形成一種學習的氛圍，建立一種能持續發展的學習文化。在這種學習文化中每個人都能實現可持續學習，實現1+1>2的衍生效應。
共享性的集體學習還能提升對外部環境變化的應變能力。集體的智慧能夠分析這些變化所帶來的影響，並尋求應對這些變化的有效方法。現代企業和個人的發展強調的是整體競爭力，提高整體競爭能力，必須能夠把眾人的智慧彙成一流而形成合力。未來真正出色的企業是有著良好學習文化的企業，真正出色的個人是能夠在集體中得到升華、能夠用個人智慧提升集體智慧的人。
雷凡培——學習、學習、再學習
【事跡回放】
今年46歲的雷凡培責任中國航天科技集團公司副總經理，是我國液體火箭發動機研究的學術帶頭人。1995年被評為航天總公司跨世紀學術技術帶頭人，2000年被批準為國防科技工業有突出貢獻的中青年專家，2001年被評為全國國防科技工業係統勞動模範，2002年獲得了第13屆中國十大傑出青年光榮稱號。
1987年雷凡培從西北工業大學碩士畢業，他放棄了大城市研究所舒適的工作環境，毅然來到條件艱苦的三線航天基地，把自己的青春奉獻給了祖國液體火箭發動機事業。初到基地，雷凡培就為自己製定了努力方向——盡快掌握液體火箭發動機的專業技術，為此他開始了刻苦的學習研究生活。雷凡培幾乎把實驗室當成了家，整天待在裏麵，閱讀大量的書籍，研究一份份圖紙，並且把發動機實物的每一個部件都反複研究的無數遍。他就這樣邊學邊幹邊幹邊學，僅用了幾年就熟練掌握了液體火箭發動機技術，但是雷凡培並沒有止步於此，他更加刻苦地學習新知識和新技術，參與一項又一項研究工作，他主持的很多項目多次獲獎，有的已經是世界先進水平。
從1990年開始我國開始進入商業衛星發射市場，從1990年的亞洲一號衛星到2002年的風雲衛星和海洋衛星，每一次發射擊隊，都采用的是雷凡培所在研究院研製的發動機。尤其是02年以後我國火箭型號不斷多樣化，這對發動機的挑戰更大，但是雷凡培沒有被困難嚇倒，他帶領著他的研究團隊開始向一個又一個困難挑戰。他一方麵加強團隊質量文化建設，從思想上提高大家對質量第一的認識，另一方麵又加強技術平台建設和研究質量建設，把研究團隊打造成了一支在知識上不斷追求，在技術上不斷突破的學習型技能型研究型團隊。
雷凡培正是帶領著這樣一支團隊在我國液體火箭發動機研製領域不斷取得新進展，不僅為我國的衛星發射作出重大貢獻，更是為載人航天工程提供了堅實的技術保障。當我們為航天事業的成就歡呼時，雷凡培和他的團隊依然默默地在一線奮鬥，不斷學習不斷進取，為祖國航天的更大突破作著努力。
【職場感言】
通用電氣公司首席教育官鮑勃·科卡倫說過：“在ge內部，一旦你進入了公司，不論你是來自哈佛大學，還是一個不起眼的學校都不重要。因為一旦你進入公司，你現在的表現比你過去的經曆更重要。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，沒關係，我們知道你在學習，你能追上來。我們希望人們的表現高於一般期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。如果你停止學習，一段時間內一直表現平平，而期望值因為競爭的關係，因為客戶需求，因為技術進步而上升，而你卻不再學習，你就可能被淘汰。要知道在企業，期望值是年年上升的。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。如果你停止學習，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站在那裏，你不會遊泳，就會被淹死。這對你個人和事業來說都是一件壞事。”