如果你提出的是反對性意見呢？有人會說，這到哪裏去找共同點呢？其實不然，共同點是不僅僅局限於方案的內容本身的，還在於培養共同的心理感受，使對方願意接受你。
人們在麵對反對意見時，往往會有抵觸情緒。領導也不例外。因此，若要使你的意見被領導接受，你需要獲得對方的心理認同。此時，雖然你可能不讚成領導的觀點，但一定要對他表示尊重，表明你對它的理性的思考。你應設身處地地從領導的立場出發來考慮問題，並以充分的事實材料和精當的理論分析作為依據，以請教的態度談出自己的看法，在聆聽領導的教導中隨時剖析自己的意見。隻要你有理有據，領導一定會對你的意見進行充分的考慮的，即使他不同意你的意見，他也往往會心平氣和地提出自己的理由的。
請教會增加領導對下屬的信任感，當你用誠懇的態度來進行溝通時，領導會逐漸排除你在有意挑“刺”，你對他不尊重等猜測，逐漸了解你的動機，開始恢複對你的信任。
所以，低姿態的方式不僅僅是一種手段，而且是一種態度。你越會充分地運用這種方法，就越有可能贏得領導的重視。
你會提問嗎
初涉職場的新人都要經過“犯錯—提問—改進”的過程才能得以提高的，而已經有了一定經驗的老員工平時也要時常向領導提問，就工作中的問題與領導溝通，尋求領導的解答和幫助。你的提問水平又如何呢？
職場人的提問情況大抵可以分成三類：第一類是事事發問；第二類是鮮少提問；第三類是適時提問。
事事發問的員工多是初涉職場的年輕人，他們對工作的一切都感到新鮮，也充滿了熱情，積極好學。事事發問型員工會向領導提出許多問題，期待得到領導的解答。但他提出的問題多浮於表麵，過於淺顯，甚至有些幼稚。
湯麗的下屬王洋是一個很好學的員工，但王洋提出的問題卻總是讓湯麗感到哭笑不得。
一次，總公司的經理急需一份文件，作為分公司行政主管的湯麗就派王洋去給經理送文件。王洋臨走前，湯麗叮囑了一句：“去的時候打車，回來時候坐公交車就好。”聽了這句話，王洋正要出門的動作頓住了，他回過頭來問：“這是為什麼？去的時候不累，坐車就好了，而回來時比較累才應該打車啊。”辦公室裏的其他同事已經開始偷笑了，湯麗隻好耐心解釋道：“去的時候打車，是因為領導急需這份文件，要盡快送到；而回來的時候不著急，坐公交車能夠給公司節約成本。”王洋這才恍然大悟，忙不迭地出門了。
像這樣令人哭笑不得的問答出現過好多次，辦公室的老員工有時也會抱怨王洋總提一些過於“弱智”的問題，大家開玩笑說：“新人嘛，就是傻得可愛。”
這類事事發問的員工就像“十萬個為什麼”一樣，腦袋裏充滿問號，但他提出的問題真正有意義的卻不多，最終隻能給上級領導留下一個“不勤於思考”和“愛找麻煩”的印象。
與事事發問型的員工相反的是很少發問的員工。他們不善於提問，總是低著頭做自己的工作。他們這種工作方法有時候會造成執行上的偏差，對團隊的合作與溝通造成很大障礙。
設計部的劉敏是一個性格內向的員工，她與其他同事接觸不多，每天就是準時來上班，在自己的座位上默默“耕耘”。她也很少向領導提問題，遇到困難都是自己摸索解決，雖然費了不少時間，但完成的工作僅僅是勉強合格，因此領導一直不敢把重要的工作交給她。
有一次，設計部其他員工都很忙，領導一時找不到合適的人選，就把一個宣傳單製作工作交給了劉敏。劉敏拿到了工作任務，發現了廠家提供的資料和圖片中有許多問題，她不知道怎樣設計版式，但她依然沒有向領導提問，而是悶著頭按自己的意思來製作。其實，製作過程中領導也曾經關心地問劉敏“有什麼問題嗎”？而劉敏始終回答：“沒有問題。”終於在截止期之前把設計稿交給了領導。
領導打開設計稿看了幾眼就把文件合上了——劉敏的設計與領導的預想差得太遠。但截止期迫在眉睫，領導隻好動員其他同事一起加班，總算才完成了這個任務。
這類員工可能認為少提問就是少給領導添麻煩，但他們意識不到，在缺乏溝通的情況下，工作成果可能會大打折扣，甚至與原本的需求背道而馳，少問問題看似給領導“節約”了不少時間，最後領導反而要花去更多的時間幫你收拾殘局。
可見，上麵的兩種提問方式都是不妥當的。隻有“適時提問”，才是最好的提問方式。
適時提問也是“低調做人，高調做事”的思維與心態的體現，適時提問的員工很少提問，但一旦發問，必然切中要害，深得領導的褒獎。領導往往是歡迎愛提問題的員工的，但他們卻隻欣賞和重用可以把疑問提煉整合後再發問的員工。