“我的策劃案又被退回修改了！”陶辰拿著不合格的文案從領導的辦公室出來，一臉痛苦。陶辰的領導隻比他大一歲，策劃部的員工都是經過幾次被他撕文案的經曆而成長起來的。而陶辰並不是一個策劃菜鳥，在以前的公司，她的策劃水平也是數一數二的，許多業界交口稱讚的案例都是由她製作的。
“我想知道，我的策劃案究竟是哪裏出了問題？您能否給我指點一下？”陶辰向領導提問，但眼神卻充滿挑釁，心想：我倒要聽聽你能說出什麼所以然來。
“首先，你的文案缺乏衝擊性，完全沒有吸引力。另外，你沒有很好地考慮目標消費群的真正需求是什麼。客戶的需求你隻挖掘到了表層，他沒有說出來，並不代表他不想……”領導絲毫沒有被陶辰的態度影響，他麵無表情地指出了策劃案中的好幾個問題。
回到自己的座位上，陶辰回想剛才在領導辦公室中“受辱”的經過，實在是氣憤不已。不就是一個資曆比較深的總監嗎？他有什麼了不起的！
幾天後，陶辰和同事聊天，聊著聊著就說到了領導。同事不無欽佩地說：“你是不知道，去年A產品的廣告創意就是他的手筆。”陶辰當然知道這個在業界掀起一陣熱潮的策劃案，她不禁驚訝地問道：“真的嗎？我都不知道！”
“你剛來公司沒多久，對他的了解不多，當然不知道了。他這個人很低調的，從來不宣揚這種事。”
回家後，陶辰打開電腦後做的第一件事就是在百度上搜索領導的名字，網頁的十幾頁中都是那位“有什麼了不起”的領導獲得的獎項與作品展示。陶辰還搜到了領導的豆瓣首頁，幾百本與創意相關的專業圖書都被仔細地分類收藏了起來，幾乎每本書後麵都有詳盡的感想和讀書心得……
再來公司上班時，陶辰完全變了一個人，她不僅時時謙虛地向領導請教提問，更按照領導的圖書列表給自己製訂了一個閱讀學習計劃。每一個成功的人都靠的是平時堅持不斷地學習，向領導提問的過程就是一個難得的學習機會。通過提問，我們很容易就能獲得領導先進的工作方法，有助於把他們的成功方式“引進”到自己的工作中來。而學習領導，恰恰需要一個“空杯”的心態，把自己原有的經驗倒空，謙虛地接受領導的教誨。
以低姿態贏得上司的關注
下屬提出一個建議，試圖讓領導接受，這不僅取決於建議內容本身的合理性，還往往取決於下屬提出建議的方式。
提建議時，要時刻注意領導的心理感受和變化軌跡，以便建議能獲得領導的心理認同。
許多經驗表明，以請教的方式提出建議更易讓領導接受。請教，是一種低姿態的學習交流方式。
它的潛在含意是，尊重領導的權威，承認領導的才幹。這表明，下屬在提出意見之前，已仔細地研究和推敲了領導的方案，是以認真、科學的態度來對待領導的方案的。這種態度無疑會使領導感到情緒放鬆，從而降低對你的建議的某種抵觸情緒。
請教的姿態，不僅僅是形式上的，更有實質上的意義。這樣你可以親自聆聽領導在這方麵的想法。這些想法在很多時候是他真實意誌的體現，而他卻並未在公開場合予以說明，而且很有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要方麵，這樣在未提出自己的意見之前，首先請教一下領導的想法，可以使你做到進退自如。一旦發現自己的想法還欠深入，考慮不是很周到，還有機會再把自己的建議完善一下。
向領導請教，有利於找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互接受。美國總統林肯就是這方麵的表率。年輕時他與他的上司關係並不融洽，為了改善雙方的關係，他得知這位議員很喜歡讀書，他便三番五次地向他請教學問。由於他摸到了上司的愛好，並能虛心討教，一來一往之間，那位上司也改變了對林肯的成見，林肯在後來的仕途上的進步，也得到了他的大力支持。
許多研究者發現，“認同”是人們之間相互理解的有效方法，也是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你越是使自己的觀點接近他的觀點，就越具有說服力。
有經驗的說服者，他們常常事先要了解一些對方的情況，並善於利用這點已知情況，作為“根據地”“立足點”，然後，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消除疑慮和戒心，使對方更容易相信和接受你的觀點和建議。
下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建立彼此相容的心理基礎。如果你提的是補充性建議，那就要首先從明確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節性或局部性的改動和補充，以使領導的方案或觀點更為完善，更有說服力，更能有效地執行。