“正向考績”與“逆向考事”相結合
評價或提拔一個人，要在有結果的情況下看你是怎麼做的，是否在關鍵行為中表現出高素質。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關係。績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層幹部，都是有職責和結果要求的，在有結果的情況下，再看你怎麼做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。--摘自：任正非在人力資源大會精神傳達會議上的講話紀要，2002
抓住關鍵事件“逆向考事”，對每一件錯誤逆向追查，找出原因並改進。我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件“逆向考事”，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進……要避免考績絕對化、形而上學。
--摘自：《華為的冬天》，2001
任正非認為，一個完整的考核應該包括“正向考績”和“逆向考事”兩個方麵。“正向考績”就是按照華為“責任導向的考核機製”，完成係統考核。對此，任正非分析道：“我們要堅持責任結果導向的考核機製，各級幹部要實行任期製，目標責任製，述職報告通不過的，有一部分幹部要免職、降職。要實行各級負責幹部問責製。我們公司對完不成任務的幹部是要問責的。考核是考不走優秀員工的，優秀員工一時受主客觀的因素，暫時遭受挫折，但他們經過努力終究會再起來的。同時，要堅持員工聘用合同製，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。”中高層“正向考績”中的一個重要部分就是述職報告，通過述職報告來對上一個工作階段進行執行力總結，並對下一階段的KPI做出新承諾。幹部述職要從公司戰略的角度出發，從客戶、學習與成長、內部流程、財務四個角度進行講述。
相對於中高層幹部而言，基層員工的考核主要著眼於是否達到績效目標，並按照下圖流程進行績效考核。在考核完畢後，主管要約談每一位員工，對於績效考核不合格的，要按需進行績效改進，並且返回製定績效目標、建立工作期望、建立目標任務指導書、績效形成過程指導等環節重新循環走流程，如圖6-2所示。
製定績效目標建立工作期望建立目標任務指導書績效形成過程指導績效考核製定績效改進計劃績效麵談完成考核在基於“正向考績”的結果之外，華為公司還推行“逆向考事”的考核策略。任正非指出：“公司中、高、基層幹部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時，對中、高層幹部，尤其是高層幹部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高中、高層幹部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化的、形而上學的工作方式。”需要指出的是，“正向考績”與“逆向考事”不能獨立地存在，且“逆向考事”一定要以“正向考績”的結果為基礎。任正非強調：“不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的關鍵事件？”最後，任正非認為，不管是何種考核方式，為了保證考核的公平，都要公開考核的結果。不僅要公開最終結果，還要公開初評結果，讓矛盾在初期就能夠被解決。