執行“好績效有好回報”的結果導向
考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致隻有賬麵利潤。光有名義利潤是假的，沒現金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經餓死了。--摘自：任正非在EMT辦公例會上的講話，2006銷售額和利潤都要以賦予一定權重的方式作為導向，同時加強現金流的管理。僅僅考核任何單項指標都不代表公司能取得可持續發展。如果單純考核銷售額，有些地區部、辦事處、有些產品線就拚死命向公司要戰略補貼、拚死命要求公司把價格降下來，這是典型的銷售無能、幹部無能，因為他隻能賣到最低價。這樣的銷售額越大，我們死得就越快。單純的銷售額導向不行，單純的利潤導向也不行。我們對明年、後年、更遠一些的戰略不投入，就會反映成利潤。利潤要實現100億元，甚至更多都沒有問題，我們隻要把長遠投入的費用裁掉，就能完成目標。例如：把研發的人裁掉。但明年怎麼辦，以後怎麼辦，就會受到影響。所以，單純的銷售額和單純的利潤導向都不行，銷售額和利潤都要以賦予一定權重的方式作為導向。僅僅是這兩點導向也還是不行，我們還要加強現金流的管理。我們可以給客戶的合同做得漂亮、價格賣得很貴、賬麵利潤也不錯，卻是五千年後一次付款。我們若隻有賬麵利潤，沒有現金流，我們要餓五千年等著收款，到那時你們已餓癟了，沒有力氣吃飯了，因此，一定要加強現金流的控製和管理。--摘自：任正非在2006年年中市場工作會議上的講話
華為公司於1997年開始與HAY公司合作，初步建立了職位管理的概念，強化了對評價標準的定製，在績效考核中更加突出責任導向和結果導向。直至今天，華為公司的整個評估要素仍舊圍繞這兩點來開展，始終強調責任，始終關注結果，並且通過人力資源政策的落實，建設公平合理的回報體係，讓員工形成“績效好自然回報好”的心理定式，引導員工淡化對分配的關注，聚焦在生產上。華為公司關注的是什麼樣的“結果”？任正非指出，在這個問題上，華為公司曾經走了彎路。“我們公司在前麵二十年是以規模為中心，是因為那個時候的規模很大，利潤還比較豐厚，隻要搶到規模就一定會有利潤。但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發生比較大的變化。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最後的目標。”因此，在今後的考核過程中，華為既不單純考核利潤，也不能光看現金流，而是以利潤為中心，關注銷售收入與現金流的“三足鼎立”，從而確保公司能夠生存發展。以責任結果為導向，就要嚴格遵照考評製度的規章製度辦事，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。任正非補充道：“你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇：我曾批評中研部多次，在價值評價上有問題，老是在技術上給予肯定，而不在管理上給予肯定。管理上不予肯定，你怎麼能夠肯定更改一個螺絲釘、一根線條就應給予高待遇？如果更改一個螺絲釘、一根線條不給予高待遇，而對那些別出心裁，隻做出一點沒有突出貢獻的東西的員工，你卻認為他能力很強，給予他高待遇，這種價值評價顛倒就必將導致我們公司成本增加，效益下降。所以我們要通過價值評價體係把好的優良作風固化下來，使之像長江之水一樣奔流不息，這將使我們走向光明的未來。”在考核責任結果的基礎之上，也要將被考核者的奮鬥精神納入參評的指標之中。華為公司宏觀管理的指導原則中就明確規定：“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。”