到1984年，福特汽車公司的91家工廠中已經有86家執行了EI工程。在其他時期和其他情況下，UAW也許不會允許公司繞過工會係統。在過去，UAW會先篩選工人的意見，然後再將選出的意見傳達給管理層。對那些相信UAW仍然應該發揮作用的人來說，EI是一種威脅。但UAW也在隨著時代的變化而變化，它選擇支持EI。
盡管追求質量已經發展為一種羽翼豐滿的企業文化，但福特仍需要為財務狀況而戰。在這方麵，公司主要借助了它在兩個領域的優勢：國際業務和卡車。
在20世紀70年代和80年代早期，當美國市場在高油價和來自國外的嚴酷競爭中掙紮時，憑借1976年上市的經濟型汽車嘉年華（Fiesta），福特的國際業績蒸蒸日上。大獲成功的嘉年華由歐洲各地福特工廠生產的零部件組裝而成。完成最終組裝的是科隆工廠、達格南工廠和福特在西班牙瓦倫西亞的最新汽車製造工廠。就在這款小型汽車幫助福特成為歐洲銷量冠軍的同時，福特獲得了設計先進的聲譽，特別是在德國。在福特的海外企業中，福特各歐洲分支的銷售業績尤為理想，以至於它們不光能把一部分利潤送回迪爾伯恩，還能向迪爾伯恩提供貸款。
福特在美國的卡車部門的情況和歐洲福特差不多。早在1968年，福特卡車就超越了雪佛萊，成為美國銷量最高的卡車。此後，除了僅有的一次例外，它一直穩坐頭把交椅。另外，福特還模仿日本人推出了小型卡車遊俠。在這個過程中，公司還用西部野馬開拓出了運動休閑車（SUV）市場，用艾科諾蘭（Econoline）廂式貨車創造了又一波熱潮。20世紀70年代後期，福特在美國銷售的車輛中有超過1/3是卡車——而公司的利潤有近乎一半是卡車帶來的。在20世紀80年代早期，當福特的客用汽車正試圖從16.6%的市場份額低點反彈時，福特卡車的市場份額是40%。在當時，卡車業務成了公司的支柱。
從1980年到1982年，福特汽車公司既無聲譽也無利潤，但在這三年中，公司增在悄悄改變，到1983年，公司開始向世人展示它怎樣向最好邁進。它推出了包括天霸（Tempo）和蜂鳥（Topaz）在內的五種空氣動力式車型。再加上日本自行對汽車出口實施了限製，福特新車的銷量超乎預期的好，而迪爾伯恩幾乎立刻就收複了2%的市場份額。
當福特汽車公司公布1983年經營業績時，商業世界震驚了——公司盈利18億美元。這不光是連續3個壞年頭後的一個令人吃驚的轉折，還是迪爾伯恩有史以來所創造的最高利潤。1984年，福特汽車公司盈利30億美元。考德威爾的成本削減行動將產品的收支平衡點降低了40%之多。
考德威爾對質量的強調幾乎讓盈利變成了一種必然，福特汽車公司驕傲地公布了證明它已經從三巨頭中的最差變成最好的質量統計結果。從這一刻起，公司把目標定在了超越進口車尤其是日本進口車上。之前，對日本人和失業的恐懼促使汽車工人開始為提高質量賣力。然而，當利潤分享計劃讓每名汽車工人在1983年得到400美元，在1984年得到2000美元，福特汽車公司也得到了10萬名幹勁十足的質量運動合作者。說到底，工人們所做的質量改進都是為他們自己而做的。
1985年，不僅讓福特汽車公司一飛衝天，也讓整個美國汽車業再展雄風的福特金牛座問世了。