但現在，福特想徹底改變這一現狀，他們希望找到與工人交流的方法，希望工人能將現實生產中遇到的意見反饋給管理層，而管理層對質量的關心能實實在在地傳達給數十萬工廠工人，更希望在這一場崛起之戰中，工人能全身心地站到公司陣營中。同時，為壓縮成本，公司在尋求降低工人工資的辦法。在1980年，日本汽車工人的平均工資是每小時10.78美元，福特的工人們則略超20美元。在福特和其他美國汽車公司，勞動力成本每年至少提高10%，而在日本，每年的工資上漲幅度僅為7%。那20美元工資中的幾乎每一個美分都是UAW通過某次鬥爭爭取來的。而現在，工資水平變成了國際競爭中的頭號問題時，這種情況必須改變。如果UAW不在工資、福利以及工廠控製上的成果上作出讓步，福特的複興希望極為渺茫。
好在，公司的前進依賴工人，同樣，工人的未來也依賴於公司的生存境況。在1980～1981年，在銷量下滑和1/3的福特工人被解雇的情況下，工人們非常願意和管理層合作。
為了與UAW談判，福特汽車公司請來了彼得·J。佩斯蒂略出任勞資關係副總裁。彼得·J。佩斯蒂略是康尼狄格州的一名律師，對底特律式的工會談判沒什麼經驗。但他在雇傭關係領域享有全國性的聲譽，是菲利普·考德威爾親自招募的。談判桌的另一邊是UAW在1980年指派負責福特汽車公司工會活動的唐·埃夫林。
1982年1月15日，佩斯蒂略向埃夫林提出了一項計劃，大致介紹了將取代現有勞動合同的新合同。新合同史無前例地減少了UAW工人在福特汽車公司的一攬子利益。但福特的工人們喜歡另一項約定：公司不會將任何生產任務交給海外工廠或其他地方。根據另一項加強了工作穩定度的條款，福特公司會向已經為公司效力15年以上的被解雇工人提供有保障的收入。
在投票程序中，支持和反對新合同的普通員工的比例是3：1.新合同“讓曾經生活在災難邊緣的福特工人們恢複了信心”。新合同也讓福特汽車公司恢複了信心。工人們同意限製工資、減少假期，這會讓公司省下十億美元之多。向生產工人們提供利潤分享的條款也受到了普通員工的歡迎。當時，沒幾個人相信福特的利潤高得足以執行利潤分享計劃。但該項條款將對工會工人對福特汽車公司的態度產生重大影響。
降低工資隻是一方麵，公司還需要切實改進與員工的關係。於是，雷德·波林訪問各地工廠，會見工會領導和工廠管理層，將公司的高質量目標傳達給工人，並誠懇表示需要他們能提供建議和幫助。以前，工廠從不征詢工人的意見，來自管理層的改變很快就將員工的積極性調動起來了。
福特證明它重視質量的最明顯的方式之一是在大多數工廠的每一個工作站上都安裝了“停止按鈕”。如果存在問題，公司希望它立刻得到解決。盡管生產一般僅會耽擱30秒左右，但對公司的最高管理層來說，暫停生產比送出一輛壞汽車更可接受。在某家工廠，工人們認為停止按鈕把質量“隱患”從平均每輛車17處降到了不到一處。
為了鼓勵裝配線工人們提出建議、提供幫助，福特發起了一項叫做員工參與（Employee Involvement，EI）的工程，提供了適度提出抱怨和觀點的論壇。每一個需要這個工程的工廠都可以獨立執行它。EI工程讓管理、設計和生產員工在工作時間自願結合在了一起。最初，EI解決的一般是個人舒適性問題，例如工廠的衛生狀況。在工人們積累起信心之後，他們開始對如何改進本工作站的生產工作提出建議。EI委員會則會在工人們的意見中挑出一些重複出現的問題，交給一個特殊隊伍進行研究和討論。
例如，在福特的俄亥俄州沙龍維爾工廠，工人們厭倦了為來自某供應商的零部件的糟糕質量付出代價。在管理層的支持甚至鼓勵下，EI警告供應商，如果不能在兩個星期內提高質量標準，它將失去沙龍維爾工廠的合同。在過去，像這樣的命令是不可能發自生產工人的；現在，在每一個生產工廠都要對它送出門外的汽車（或組件）負責任的時候，工人們不會把他們明知有缺陷的零部件裝上去。兩星期之後，那個供應商並沒有作出改進，而沙龍維爾工廠不再接受它的零部件。又過了兩個月，該供應商的推銷員又回來了，低聲下氣地向沙龍維爾工廠介紹了為提高福特零部件質量而作出的生產方法上的改進。