在重組計劃中，布裏奇不能模仿通用汽車公司。通用的海外企業幾乎全部是既有企業，如伏克斯豪爾和歐寶，而福特在每一個國家的分支都是它從藍圖開始一手建造的。然而，通用在放手讓各分公司自行開發產品的同時卻控製著財務。在這方麵，福特確實需要作出變革才能充分利用它的國際企業覆蓋範圍。除分享一些技術以外，讓福特加拿大公司、福特英國公司和福特汽車公司完全自行其是，無異於喪失跨國規模的潛力。
1949～1950年，福特汽車公司執行了一項計劃，掌握了對福特加拿大公司的控製權以及福特英國公司在其每一個下屬公司的股份。福特把某些歐洲分支的小股東的股份買了下來，但最終又決定把這些公司徹底買斷。就在總公司正進行分散化變革（把決策權幾乎完全下放給了各單位）的時候，國際部卻以最快的速度集中化了。從埃及到芬蘭再到新西蘭，迪爾伯恩對世界各地的工廠和銷售辦公室施加了控製，為一種它可以在其中製訂計劃、發出總命令的指揮鏈打下了基礎。這與1928年的理念完全相反，那時候，各福特分支機構都有地方股東和獨立管理隊伍，而同樣的福特汽車可以從世界的一頭賣到另一頭。在完成政策的轉變後，單個福特分支對推出針對某一特定市場的特殊產品將有更多的決定權。全世界隻有一種福特汽車的情況不會再出現，但在最短的時間內，全世界隻剩下了一家福特汽車公司。
在新組織模式下，世界市場向所有的福特分支敞開了。福特加拿大公司不再“擁有”前大英帝國。福特英格蘭公司也不再“擁有”中東地區。事實上，迪爾伯恩在1949年實現了對新國家以色列的一次重要的直接銷售。在障礙被清除之後，福特英格蘭公司甚至開始把美國看成它的一個成熟的目標市場。
在英國，大多數汽車製造商都沒有遭受其他行業所遭受的那種毀滅性打擊。因此，政府很樂意支持汽車行業，很希望它能成為出口貿易的先頭部隊。1948年，福特汽車公司也加入了這一隊伍，開始出售以美國標準來看小巧緊湊的優質英國轎車，但這種主要由誌願經銷商操作的業務隻獲得了有限的成功。
總的來說，福特英國公司發展得最好，這家公司在戰後歲月中仍在興旺發展。福特—沃爾克在經曆了20世紀20年代和30年代的低迷（以及戰爭時期的災難）後也開始進步了。福特法國公司是福特三大歐洲生產中心中唯一令人失望的。為了扭轉局勢，福特汽車公司對旨在替換莫裏斯·杜爾夫斯的執行官選舉施加了影響。新總經理是美國人傑克·裏思，他是作為“神童”之一開始在福特汽車公司的職業生涯的。在迪爾伯恩的全力合作下，裏思把福特法國公司帶入了正軌，最終於50年代獲得了豐碩的成果。
1954年，厄尼·布裏奇參加了巴黎汽車展示會，想尋找一家有興趣購買福特法國公司的法國企業。經過一番努力，布裏奇說服了經濟型汽車製造商西姆卡（Simca），作為交易的結果，這家法國公司得到了福特在法國的所有生產設施。每個人都很高興：西姆卡變得更強大了，小股東賣掉了自己的股份，而且他們之中的許多忠於法國的人很高興把股份賣給一個熟悉的品牌；福特則拿回了自己的商標，而且也不必再生產冠以美國名稱的法國汽車了。福特汽車在法國的銷售業績仍然像過去一樣好，但這些汽車的產地是科隆、達格南或底特律。