解決應發揮什麼作用的問題，並不等於解決如何能發揮這種作用的問題。2001年“安然事件”後，跨國公司又把董事會如何能有效發揮監督作用作為新一輪改革的重點。在這方麵，具有共同性、趨勢性的做法包括：縮小董事會的規模，提高獨立董事的比例，放鬆董事長兼ＣＥＯ的規定，改善獨立董事的薪酬安排，延長獨立董事退休年齡，限製退休ＣＥＯ留在董事會，建立獨立董事的執行會議，推行董事一年一選，限製董事的兼職，聘請獨立的外部顧問等。對我國而言，為防止大股東操縱股東（大）會，在一定程度上平衡小股東與大股東之間的利益關係，應借鑒外國經驗，關於董事會的作用，2003年10月《華爾街日報》刊登長文介紹了美國各界存在的爭論。很長一段時期，美國一直強調董事會的作用是領導、決策，後果是“經營者強、董事會弱”。針對這一問題，美國從20世紀90年代起，強調董事會要承擔監督職責，發揮監督作用；具體措施正像2002年《哈佛商業評論叢書》概括的那樣：一是董事會檢查、確認財務報告的真實性，二是董事會對首席執行官(ＣＥＯ)的經營業績進行嚴格考核，三是董事會審查和批準公司的發展戰略。建立限製表決權行使製度和累積投票製度。即由公司章程規定，一個股東持有的股份達到一定比例時，減少其投票權的數額；由法律規定，股東在股東大會選舉董事和監事時，享有累積投票權，以保障小股東將代表其利益和意誌的代言人選入董事會和監事會。完善董事會基本的議事規則、表決規則、聘選程序和報酬製度、審計製度。借鑒日本公司法的做法，確定股東訴訟製度，即在實體上，建立完備和可操作的董事民事責任機製；在程序上，設置訴訟的前置程序，並對原告的資格、持股數量、時間作相應限定。
（六）培育經理人市場，建立一整套行之有效的企業家生成和退出機製
中國企業家協會會長袁寶華認為：“年薪製”改變了在官本位價值導向下企業經營者按行政級別分配收入的傳統做法。經營者收入實行“年薪製”，真正使企業家的收入與企業經濟效益掛起鉤來。國有性質的現代公司其經理人雖然是國家直接委派的，但這種委派與既往的國家對國有企業經營管理者的委派製度是不同的，即國家所委派的現代公司中的經理人沒有行政化“後路”，既然具有“資產專用性”，也就必須承擔自己的人力資本風險。一旦所經營企業績效惡化，他就隨時可能被逐出經理層，不可能指望於行政性職務的遷徙。經理人的這種人力資本風險壓力，有利於促其履行“信義義務”和“注意義務”，忠實於自己的職責，從而達到經營管理優化。
（七）完善一係列有效的監督機製
如建立由獨立董事組成的審計委員會、提名委員會；強化監事會的監督職能；在企業財務上，國務院向大型企業派駐特派員，然後逐步演變為外派監事會；在企業高管人員的任免上，加強上級黨組織對其監督和評價的功能，戰略決策則仍主要由經理層來決定；大力發展資本市場的機構投資者，發揮他們在公司治理中的作用；借鑒德國模式，發揮銀行等債權人的監督作用；進一步發揮證券市場的作用。企業不僅要重視股東的權益，而且要重視對其他利益相關者的利益；不僅要強調經營者的權威，還要關注其他利益相關者的實際參與。換言之，公司治理結構必須確保在董事會、監事會中要有股東以外的利益相關者的代表，如職工代表、債權人代表等。這種共同治理的邏輯符合現代市場經濟的內在要求。
（八）明確國有企業所有者代表
政府必須盡快明確某一機構或部門代行所有者的職能，並向國有企業委派所有者代表。作為國有企業，無論怎麼改製，隻要公共股權占絕對控股地位，就不是一個合格的私法人（自然人）企業。應當把國有企業按照特殊的公法人來單獨立法治理，盡快做出決策；按照一元投資主體設計國有企業治理方式，可以實行我們過去實行過的、美國國有企業目前普遍實行的承包製，也可以按照我國過去實行過的英國目前廣泛實行的董事會領導下的經理負責製來治理，也可以按照公司法規定的國有獨資公司來治理。