第十八章5 執行，無條件執行
曾經有這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣?不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什麼?——執行，無條件地執行。
在一次眾多企業老總舉辦的管理沙龍上，主持人做了這麼一個測驗，要求參與人員在20分鍾內，將一份緊急材料送給《羊城晚報》的社長，並請他在回條上簽字。主持人特別申明：不得拆看信中材料。
在這次測驗中，有一名會員大膽地打開了資料袋，發現是個空信封，然後提出了若幹批評意見。主持人問各位受邀嘉賓：“作為一名執行者，你認為他這樣做，對嗎?”
在場的老總回答的內容雖然五花八門，但所有的人都回答：“打開信封是不對的，絕對不能看。”
在企業裏，一名執行人員可以在執行任務之前盡量了解事實的背景，一旦接受任務後就必須堅決地執行。領導層的命令，有的可以與執行者溝通，講明理由；有的不行，有一定的機密性，有時就需要做而不需要知道。
執行，需要我們的激情，如果一接到任務就想著怎樣去完成它，而不去考慮這個任務的可行性，這就是我們要找的員工。如果首先是充滿懷疑，不管懷疑大小，團體的目標都是無法實現的。
在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行是第一位的。第二，你要問清楚可以提供給你的支持是什麼?第三是你不管做成什麼樣，必須通過及時執行把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是經過實踐來檢驗的。所以，不管能不能完成，你都得執行。
20世紀80年代初，四川成都有一家生產海洋牌洗衣機的大型企業，由於當時正處於國內洗衣機生產的初期，該企業技術力量雄厚，洗衣機的質量比較好，因此，生產的洗衣機旺銷市場，供不應求。
這時，企業領導層看到國內洗衣機發展史後，深知洗衣機必須升級換代，由當時的半自動向全自動發展。然而在具體執行上，企業采取依靠自己的技術力量，自行研製全自動洗衣機。
一晃幾年過去了，研製還沒有成功。而其他一些洗衣機生產企業，卻采用引進國外先進技術的方法，迅速生產出全自動洗衣機投放市場，大受消費者的歡迎，如秋風掃落葉般掃掉了半自動洗衣機的市場份額。
生產海洋牌洗衣機的企業僅僅幾年就走完了從脫銷到滯銷，再到關門倒閉的曆程。該企業缺乏快速的反應能力，使企業的產品隨著時間的推移，而趨向於落後，最後淘汰出局。他們失敗的根本原因，就是沒有做到快速地執行。
為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部（CBD），打破四個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。
然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麼積極了，寶潔的產品在很多局部地區市場出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來，寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和終端。
分銷商對渠道政策理解和執行的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆死賬近億元。
其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部製定的政策區域不執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等。所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。最後柳傳誌不得不施以鐵腕政策，才讓ERP計劃得以執行到位。
戴爾曾把他的快速製定的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個，他們缺乏對這一模式的執行力!
這個社會上的大多數成功者，他們之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行。在同一起跑線上，誰能更靈活、更快速、執行更堅決，無疑將擁有更多的競爭優勢。