還有一次，李嘉誠進入一家酒樓推銷鐵桶，被老板毫不客氣地拒絕了。李嘉誠沮喪地走出那家酒樓。
李嘉誠不是個輕易認輸的人。離開酒樓不遠，他便重新思考對策。很快他便有了主意，便不再垂頭喪氣，又轉身重新回到酒樓。
再次見到老板後，不等對方開口，李嘉誠就搶先說：
“我這一次不是來推銷鐵桶的。我隻是想向您請教，在我進貴店推銷時，我的動作、言辭、態度等行為有什麼不妥當的地方，請您指點迷津。我是個新手，又是晚輩，您比我有更豐富的經驗，在商界您已經是成功人士了。我懇求您的指點，好讓我改進。”李嘉誠這種虛心坦誠的態度令老板大為感動。老板立馬一改拒人千裏的冷冰冰態度，向李嘉誠提出了一些批評建議。雖然李嘉誠的本意並不在此，但一貫善於博采眾長的他確實得到了一番教益。
老板也喜歡上了這位謙虛誠實的少年，當即決定購買李嘉誠的鐵桶。
李嘉誠這一招可謂是一箭雙雕，既得到了成功人士的指導，又做成了生意。
2．著眼長遠，敢打敢拚才會贏
有人說，李嘉誠的主要經營招術是“低買高賣”。在一次接受美國《財富》雜誌采訪時，李嘉誠首次透露了他的3條經商訣竅：在別人放棄的時候出手；不要與業務“談戀愛”，也就是不要沉迷於任何一項業務；要讓合作夥伴擁有足夠的回報空間。
李嘉誠習慣在市場處於低潮時做重大的投資。他解釋說，投資要看資產是否具備長遠盈利的能力，而不僅僅看價錢是否便宜。
一般做生意的人，總是斤斤計較眼前利益，而隻有商界大腕，才能不計較眼前的得失，而把目光投向未來。李嘉誠做生意就表現出這種大家風範。當亞洲的金融危機過去之後，李嘉誠領導下的和記黃埔奉行“繼續紮根香港，但同時也不排除在海外尋求投資機會”的經營策略，加快了向國際化發展的進程。
而在此期間，李嘉誠認識到了科技的力量，並悄然著手在歐洲、美洲、亞洲以及非洲擴建自己的“通信產業王國”。
1989年，李嘉誠在英國和記電訊注資84億港元收購一家英國電訊服務公司，開始涉足於英國的電訊市場。然而此番出師不利，新購公司由於長期處於虧損狀態，曾受到海內外證券業的不斷批評。
1992年，和記黃埔在英國推出的CT2流動電話服務，名為RABBIT（兔子）。由於它隻能打出卻不能打入，跟這一時期的電訊服務技術比起來，要遜色得多，所以也沒能引起更多客戶的興趣。一年之後，“兔子”敗下陣來，宣布死亡。和記黃埔也身受重傷，為此留下了巨額負債。
但是不管經曆多大的困難，李嘉誠憑著他對未來趨勢的正確分析與把握，絕不輕言放棄。就在市場普遍對該項業務不看好的時候，他曾經親自出麵澄清了市場上有關公司的一切傳言，表示將繼續支持和記黃埔在英國的電訊事業。
本以為受到接連打擊後，李嘉誠會全身而退，但李嘉誠卻說，電訊業務是未來集團業務發展的重點，他已知道和記黃埔未來5年要做什麼。做生意的期限是五年、十年，而不是一年，兩年。
可見，著眼於未來，善於把握形勢是和記黃埔成功的主要原因之一，李嘉誠的長遠目光和正確策略為長和（長實、和黃）指明了航向。
其後，李嘉誠又於1994年將電訊業務重新包裝，改名為“橙”（Orange），推出GSM流動電話服務業務。起初也不被業界看好，惟恐是CT2的翻版，但後來漸漸被消費者所接受、喜愛，手提電話的銷售也不錯。
果然不出李嘉誠所料，僅僅隻用了幾年的時間，和記黃埔集團便從“橙”身上獲得了驚人的回報。這種前矚未來的能力，使得李嘉誠在競爭激烈的商場上長期立於不敗之地。
李嘉誠在發展電訊業務上始終堅持不懈，與他往日在商戰中一見不利，即時撤退的作風，很不相同。難道這是因為他偏愛電訊業嗎？當然不是。無論他繼續進取還是退避三舍，都是從該項業務是否有前途考慮的。有利則進，無利則退。事實上，他從不偏愛任何一項業務，他說：“不要與業務‘談戀愛’，也就是不要沉迷於任何一項業務。”
3．審時度勢，學會放棄
做事業必須放大眼光，努力賺來的錢還要加以妥善運用，繼續發展下去，追求更大的成就和貢獻。
在塑膠業界經曆了一番風風雨雨的李嘉誠，終於在商海中站穩了腳跟，並贏得“塑膠花大王”的美譽，賺得盤滿缽滿。
但是，早在李嘉誠開發塑膠花之前，他就預見到，塑膠花隻是社會快節奏的產物，隻能風行一時而已。隨著時代的發展，人們將趨向於崇尚自然，塑膠花無論如何也不能取代有生命的植物花卉。
處於全港塑膠業領先地位的李嘉誠，空閑之餘，常會思考這樣一個問題：塑膠花的大好年景還會持續多久？什麼時間會結束呢？
此外，越來越多的因素在向李嘉誠敲著警鍾——
香港塑膠廠已是遍地開花，塑膠花簡直都快泛濫成災了。據港府勞工處注冊登記的數據，塑膠及玩具業廠家，1960年為557家，1968年為1900家，1972年則猛增至3358家。該行業的從業人員，由1960年占全港製造業勞工總數的8．4％，上升到1972年的13．21％。而且該行業的廠家，有半數以上是塑膠花專業廠和兼營塑膠花的。
李嘉誠深知，塑膠花業之所以如此興旺，一方麵是由於這種產品本身所具備的某些優點，另一方麵是它迎合了人們追求時髦的心理。而且，後者也是其中最為主要的因素。
曾幾何時，富人窮人，全都以係塑膠褲帶為榮，可是後來，塑膠褲帶漸漸地再也無人問津了。最終，人們還是覺得真皮褲帶好。
塑膠花又何嚐不是這樣的呢？盡管塑膠花可以變幻無窮，可以以假亂真，但無論怎麼變最終還是塑膠花，絕對無法完全替代充滿自然氣息的植物花。
李嘉誠從海外雜誌上了解到，有的家庭已把塑膠花掃地出門，又重新種上了天然的植物花。在國際塑膠花市場，發達國家的需求量日益減少，已形成了嚴重積壓的局麵。市場已開始漸漸地向南美等中等發達國家傾斜了，而這些國家，也在利用當地的廉價勞動力生產塑膠花。在香港，勞工工資逐年遞增，勞動力不再低廉。由於塑膠花屬於勞動密集型產業，它的發展一定不會長遠。
正是在這一係列分析的基礎上，李嘉誠未雨綢繆，采取了應變行動。
他的未雨綢繆，不是增加投資，強化競爭能力，而是采取一種順其自然的態度，讓其自興自衰。逐漸從塑膠花市場中淡出，慢慢放棄這個使他成名的產業。
他逐漸開始把全部精力投注於締造以地產為龍頭的商業帝國，這也是他從商以來，在心中逐漸醞釀成形的宏偉抱負。
與塑膠花相比，後者在他的心目中地位更重要，也正是由於他後來實現了這一抱負，輿論界才給他加上了“超人”的桂冠。
識時務者為俊傑——李嘉誠正是這樣一位商界奇才。
李嘉誠是第一個進入塑膠花領域的商人，賺了一大筆之後，他又審時度勢，急流勇退。無論是前進還是後退，他都占盡了先機。
“盛極必衰，月盈必虧。”道家的樸素辯證法，自然也適用於商界。