華菱管線總經理謝大可認為：米塔爾公司作為國際戰略投資者進入華菱集團之後，將為華菱集團和華菱管線提供最好的國際化平台，有助於華菱集團走向全球市場。目前華菱集團的鐵礦石等原料主要從澳大利亞、南非和巴西等國家進口，但在引入米塔爾之後，原材料的采購很可能將被納入米塔爾全球采購計劃，並有望大大降低公司原材料及運營成本。
4．懂得在風險中獲得利益
盡管拉克希米·米塔爾一直都說自己是一個鋼鐵製造商，而不是交易談判家，但無可否認的是，一係列成功的收購計劃是他取得成功的關鍵。他是鋼鐵行業中精明的生意人，擁有高超的談判技巧、銳利的眼光以及過人的膽識，他認為，風險總是與利潤同在的。要想賺錢，就必須冒風險。
1995年，當米塔爾雄心勃勃地在哈薩克斯坦購買下了卡爾梅特鋼廠（KarmetSteelWorks）時，被業界普遍認為這是一次冒險的投資。當時這家鋼鐵廠出現了嚴重的虧空，生產能力不斷下滑，員工也有半年未能拿到薪水，士氣低下，並且根據交易條款，米塔爾除了補發員工的工資外，還需承擔鋼廠的其他經營項目，包括當地的電廠、廠區的電車交通、電視台以及煤礦的業務等。
米塔爾專門指派了45名專家和管理人員前往當地，這些人大多是印度人，生活簡樸，但在專業方麵擁有較高深的造詣，並且對鋼廠的運作情況了如指掌。幾經周折後，最終將這個陷入泥沼的國營鋼鐵廠從破產的邊緣挽救了回來，同時這也印證了“風險與利潤同在”的道理。當年，這個被認為是賭博式的冒險投資，為米塔爾帶來了豐厚的回報，如今，卡爾梅特鋼鐵廠已經是米塔爾旗下公司中一個重要的支撐企業，而且由於卡爾梅特臨近中國這個龐大的鋼鐵消費市場，在地理位置上更占盡優勢。
米塔爾曾表示過，米塔爾集團能獲得長足的進步，主要是依靠對表現不佳的企業進行有策略性的收購，以及采取積極主動的行動，改善這些企業的經營能力和效率。米塔爾集團之所以是全球生產成本最低的製造商之一，就在於他們利用了鋼鐵廠的資源，以及現代的技術設備，並能獲得低成本的原材料，以及擁有較高的經營效率。
多年來，米塔爾在世界各地的收購活動中，一直堅持著兩個策略：一是將傳統的鼓風爐熔煉作業方式轉換為短流程鋼廠；另外則是利用直接還原鐵（DRI）作為原材料。這些都在很大程度上提高了工廠的效率，同時降低了生產成本。另外，他還會派出專業的管理人員前往當地穩定局麵，通過精簡員工、加大資產和技術投資等方式提升企業的效率。
2004年底是米塔爾集團發展的裏程碑。首先在歐洲，米塔爾合並了家族旗下的伊斯帕特國際公司（IspatInternationalNV）與LNM控股公司（LNMHoldingsNV），並正式更名為米塔爾鋼鐵公司，之後又獲準並購美國國際鋼鐵集團。在這些收購事項成功後，米塔爾鋼鐵公司在全球的市場份額將達到6％，年產量將增至7000萬噸，成為全球鋼鐵出貨量最大的鋼鐵企業，遠遠超過之前排名第一的歐洲的阿賽洛（Arcelor）鋼鐵公司（2004年產量為4280萬噸），而米塔爾也當之無愧地成為全球的“鋼鐵之王”。
而米塔爾鋼鐵公司的組建和其對美國國際鋼鐵集團的收購，也對未來的發展具有重要的意義。米塔爾鋼鐵公司能在美國和歐洲這兩個重要的工業化地區加強其影響力，米塔爾鋼鐵公司以往的業務重心是在發展中國家生產低端的鋼材產品，現在可以慢慢轉向為發達國家的客戶，例如為汽車製造商供應一些利潤較高的高端產品。
從長遠來看，米塔爾集團早期在東歐的投資逐漸能得到回報。隨著歐盟的東擴，東歐許多主要的企業都會經曆私有化的過程，盡管這些地區生產的都是相對低端的產品，未能達到某些對鋼材需求量較大的行業的規格要求，例如汽車和白色家電等，但歐盟東擴運動必將帶動這些國家的經濟發展，刺激鋼材的消費需求。另外，組建之後的米塔爾鋼鐵公司比競爭對手擁有更多的礦產資源，這樣，在控製原材料成本方麵可以掌握更大的主動權，這是一個非常巨大的資源優勢。
5．並購，由大變得更大
拉克希米·米塔爾這位54歲的印度出身的大亨，把自己的公司準確地形容為“真正全球性的鋼鐵企業”。公司的總部在倫敦，這個資產達120億美元的鋼鐵帝國幅員遼闊，從哈薩克斯坦的前國營鋼廠，經過歐洲和非洲，一直延伸到美國。拉克希米·米塔爾還在四處尋求收購，飛機是工作中不可缺少的工具，一年要飛近60萬公裏。
米塔爾的朋友們稱，米塔爾曾公開宣布自己具有建立世界上最大、管理最好的鋼鐵公司的野心，並且不會讓任何東西擋住他的步伐。他每年駕駛私人飛機飛行56萬公裏，到世界各地視察，尋找並購機會。這次他將眼光瞄準了緊隨其後的小弟，欲購世界第二鋼鐵公司阿賽洛公司。他決定要把米塔爾公司打造成世界最大的鋼鐵生產公司。
2006年1月27日，米塔爾鋼鐵公司正式宣布，出價250億美元收購阿賽洛。但是在1月29日，阿賽洛董事會就立即作出了決議，拒絕米塔爾公司提出的收購要求，並稱此項收購為“150％的惡意”。同年5月18日，米塔爾將競購出價提高到了250億歐元（約324億美元），但仍然未能打動阿賽洛管理層。
一方麵阿賽洛公司拒絕了米塔爾，但另一方麵，阿賽洛公司在2006年5月26日宣布與俄羅斯北方鋼鐵公司（Severstal）達成了合並協議。分析人士認為，此舉打造了一個龐大的鋼鐵集團，以致於連米塔爾公司的競購企圖都難以消化。
但是，針對此項計劃，大多歐洲人都持反對意見，阿賽洛公司內部也傳出不和諧的聲音。一些媒體猜測，阿賽洛公司在抵抗競爭對手米塔爾鋼鐵公司的收購中，可能會啟用毒丸計劃。
毒丸計劃亦稱股權攤薄反收購措施，主要是通過向市場大量發行新股從而使敵意收購更為困難。2005年2月，我國兩家在納斯達克上市的高科技公司——盛大和新浪就因並購之爭而祭出了“毒丸”。盛大在公開市場買進新浪公司19．5％的股權之後，新浪管理層就宣布實施毒丸計劃。如果盛大再收購新浪0．5％的股權，新浪現有股東將有權以市價的一半買進新浪股份。這極大地限製了盛大的收購意圖。
猜測歸猜測，阿賽洛鋼鐵公司CEO蓋·道勒在接受法國財經媒體采訪時表示：“我反對一些人認為阿賽洛公司為抵製米塔爾公司的競購企圖，已經采取包括毒丸計劃在內的所有措施的說法。有人會懷疑我們的誠意，但我願意明確宣布反對毒丸計劃。”
此次收購引起了阿賽洛CEO蓋·道勒以及法國和盧森堡政治領導人的激烈反應，而米塔爾並未就此退縮。在他的理想中，是要把自己的鋼鐵公司打造成世界最大、最優秀的管理公司。他以密集的魅力攻勢作為回應，他乘坐GulfStream公務機穿梭於歐洲各國首都，陳述自己的主張。
“這是拉克希米麵臨的最大戰役，但他不會氣餒，”一名米塔爾公司前雇員說，“他強硬而精明，和政客打過交道，而且一般都占上風。”
2004年底，米塔爾企業以45億美元收購了美國國際鋼鐵集團（InternationalSteelGroup），成了全球最大的鋼鐵生產企業。對於米塔爾與全球第二大鋼鐵生產商阿賽洛聯姻是否明智，鋼鐵專家們各執一詞，因為米塔爾與阿賽洛有著不同的企業風格與傳統，有業內分析人士甚至稱這筆交易更像是一場豪賭。
但還是米塔爾贏了。在2006年6月25日，阿賽洛鋼鐵公司決定接受米塔爾的收購。阿賽洛董事長JosephKinsch繼續擔任新公司董事會主席。
在經過漫長的討論之後，歐洲鋼鐵公司阿賽洛（Arcelor）宣布接受米塔爾鋼鐵公司的收購報價，從而終結了兩家公司長達5個月的收購與反收購爭鬥。這兩家分別排名全球第一和第二的鋼鐵公司的合並，也意味著鋼鐵業迎來了新的第一大巨頭。
據悉，米塔爾對阿賽洛的收購報價提高到每股40．40歐元，總價高達258億歐元（約325億美元）。這一收購出價，較米塔爾在2006年年初發出的初始報價高出49％。阿賽洛的業務主要在歐洲和拉丁美洲，主要生產高端鋼鐵產品，而米塔爾的業務集中在亞洲和東歐地區，主要生產低端鋼鐵產品，雙方業務重合較小。這兩家公司合並後，新公司的名稱將為阿賽洛-米塔爾（ArcelorMittal），總部設在盧森堡。規模將比現在的全球第三大鋼鐵公司新日鐵大3倍。新公司的年鋼產量將達到約1．2億噸，約占全球總產量的10％。新公司的員工總數將超過32萬人，股票市值達460億美元。