2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”衝鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控製最為重要。
在戰略管理上，任正非高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的並購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的曆史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
華為有一張名為《管理優化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環節進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優化的過程。
任正非認為，華為要走向國際化，管理體係必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體係為基礎、以績效與薪酬體係為核心的現代人力資源管理製度，並實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部製改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體係。
拓展透析
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結。溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。
中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理製度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理製度結合在一起。
在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理製度創新，還是在激烈的市場競爭中，嚐試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的製度設計思路，是中國企業做大做強的必然選擇與創新方向。
在管理的優化過程中，中國企業不妨借鑒C管理模式。C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”。由於它是繼金字塔形機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。“以人為核心”是構建智慧型組織的基本，是C管理模式的關鍵；“以人為本”運營智慧型組織，是C管理模式的原則；“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征。
社會在變，製度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之後，企業所使用的管理學原理，有理由迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。
（第三節）變革得太急切，效果不可能會好
對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。