（第二節）削IBM的足，適華為的履
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。
1993年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1．保持技術領先；2．以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3．強化服務、追求客戶滿意度；4．集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
我們對IBM這樣的大公司，管理製度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又麵臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，麵對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意誌為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們隻有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機製、加強管理與服務的戰略出發點。
華為從小公司演變發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體係也從沒有經曆過如此擴張，管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般麵龐的寫照。而在我們的前麵是競爭對手，後麵也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，後來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。後退是沒有出路的，落後隻有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩、三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。
管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，隻有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體係，並暢行於全公司、全流程。
有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。
公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體係，是請的美國HAY公司來作顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨鬆土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。
——摘自《我們向美國人民學習什麼》
背景分析
2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務谘詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。
向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007至地2008年左右，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理係統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。