危機發生以後，三鹿集團不但沒有意識到自身錯誤，反而把責任推給所謂的“不法分子”——奶農。此外，三鹿集團上下其手，試圖拉政府部門下手，用300萬“擺平”百度，要求後者幫助隱瞞真相、平息事態。這些消息都激起了人們更大的憤怒與更多的譴責，三鹿集團也在這種不負責任的姿態中逐漸走向了滅亡，麵臨被收購、重組的命運。
在三鹿事件中，一同陷入危機的除了三鹿集團，還有伊利、蒙牛、三元、光明等眾多知名乳製品企業。這些企業都因為產品被查出含有三聚氰胺而遭受各方質疑，整個乳製品行業受到了嚴重衝擊，“企業”的招牌在信譽危機中搖搖欲墜。
其實不光是食品，產品麵世後都與人們的生活息息相關，產品每一點質量疏忽都有可能對人們的生活造成惡劣影響，甚至危及生命。質量是企業的生命線質量是企業的生命線，事關質量的任何問題都不是小問題，都應該得到最為謹慎的處理。很多企業在激烈的市場競爭麵前選擇了壓縮生產成本，但如果因此導致產品質量下降，必然會使公司信譽為消費者所質疑，甚至有可能造成難以挽回的災難。因此每個人都應該成為企業的安全衛士，為企業嚴把質量關，不把降低成為作為企業的唯一目標，實現企業的良性健康發展。
（第三節）讓客戶滿意，就要堅持客戶的價值觀
要堅持對客戶的長遠的承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。
我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求、一點一滴地實現。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，我們製定的產品和管理規劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們並超越它們。如在智能網業務和一些新業務、新功能上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
要堅持對客戶的長遠的承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益，通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦去努力構建企業的優勢，贏得客戶的信任。
我們認為，客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧可在產品研製階段多增加一些投入。隻有幫助客戶實現他的利益，在利益鏈條上才有我們的位置。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
任正非曾經教導華為人，從企業活下去的根本來看，企業需要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。既然決定華為生死存亡的是客戶，為華為提供生存價值的是客戶，華為就必須為客戶服務。所以需要聚焦客戶的需求，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
如今，在一個充滿競爭的市場環境下，客戶對產品的要求越來越挑剔。
客戶不僅希望產品的價格低，而且對產品的質量也有嚴格的要求，即希望產品“物美價廉”。相對價格差異不大的產品來說，質量的高低左右著客戶的選擇。優質的產品是品牌建立的先決條件，例如，在體育用品市場上，耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國市場上的市場占有率遠遠高出國內體育用品品牌，這些品牌之所以能在客戶中擁有良好的口碑，很大程度上是因為它們質量過硬。華為在創立初期，由於技術不太過關、生產過程大意等原因，導致一些產品的質量不是非常穩定，經常要派技術人員前去“救火”，這樣，既造成用戶的抱怨，導致對華為品牌的負麵評價，又浪費了大量人力、物力。因此，任正非非常重視產品質量的穩定性，把產品的質量看做是公司的生命。
拓展透析
企業想要徹底地了解顧客的需求，是一件很困難的事情，所以很多優秀的企業都非常看重市場調查。
增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與麵包公司安然渡過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級商店。第二次世界大戰結束後，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與麵包公司總裁。這位以創新著稱的企業家揭開了公司發展史上新的一頁。