我們過去的組織和運作機製是“推”的機製，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機製上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機製。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成係統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。
《讓聽得見炮火的人來決策》
背景分析
真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，是任正非這篇文章的核心。在這次講話中，任正非用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，隻有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……”
任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經曆的人做得更成功。
“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。對一線人員期望如此之高，源於華為奉客戶關係為至上。在非市場化環境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，並被華為發揚到極致。如今華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡，就是這樣一步步羅織起來的。
拓展透析
一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙裏的一塊鑲板鬆動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴空中小姐。空中小姐手邊沒有工具，無法馬上修理，於是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯絡辦公室的人報告。可是聯絡辦公室裏除了一部電話和一套對講係統以外，也沒有工具。這時，空中小姐已經把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經算是完成了。當天下午，報告被送至“相關”部門。半小時之後，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修複，但他並不擔心，因為飛機此刻正翱翔在杜百克市（艾奧瓦州東部的一個城市，位於洛杉磯至紐約的航線中途）上方約31000英尺的高空中。
於是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進行修複。可以肯定的是，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之後。
企業越大，組織機構就越複雜，問題向上反映需要經過層層係統，當領導者做出決策後，往往已經耽誤了解決問題的最佳時間。一線的員工往往更加了解問題所在，因為他們是真正在執行的人。企業想要確保執行效率，想要第一時間解決問題，不妨多給予一線的人員做決策的權力，讓真正接觸炮火的人來解決問題。