研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什麼，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以後還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那麼多自尊心，不要太看重麵子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點麵子罷了，我自己心知肚明。
——摘自《北國之春》
背景分析
在入世和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代後期加快了電信改革的步伐。經過一係列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通(以國際互聯網的接入服務為主)、中國網通(以數據寬帶網絡業務為主)、中國衛星(以衛星通信業務為主)和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，“組織調整”、“企業內部建設”、“分拆業務”成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50％，任正非感覺到了“寒意”。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56％，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。
以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由於策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”裏最大的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。
拓展透析
任何人都不可能是全才，領導幹部也不可能什麼都懂、什麼都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什麼都是略知皮毛的“樣樣通”、“萬金油”，是難以立住腳的。生命之舟隻有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終生學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型幹部。對所從事的工作鑽進去，研究透；對所管理的領域，力爭幹得比一般人出色，做個“行家裏手”，自然會“服眾”。
愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位傑出的電器方麵的專家，公司在他的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處於高層領導的人，不論性別、年齡，都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤麵前不敢站出來勇敢麵對，而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢？
重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確麵對，以及深刻的反思，以獲得更多的經驗教訓，避免以後再出現類似的錯誤。勇敢地麵對錯誤、承認錯誤並及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現。”
小林村子的這段話，充分說明作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並設法努力改正。領導者，應該堅持績效精神，敢於麵向結果，這是卓有成效的管理者的基本素質。領導者，應該時刻提醒自己，明確自己的責任，並為自己的過失承擔責任。責任代表著一個人的品質和態度，領導者敢於承認自己的過失，既是對自身的反省，也是對員工提高責任意識的暗示。